La diversitat i la inclusió continuen sent qüestions presents en les agendes de les organitzacions actuals. Malgrat els importants avenços entorn de la gestió de les diferències de les plantilles, encara queden reptes per afrontar per, realment, aconseguir organitzacions del tot inclusives. La gestió de la diversitat es configura com el factor clau d’èxit en el reconeixement i la integració de les diferències dels empleats i empleades, per la qual cosa resulta particularment rellevant que les empreses prenguin consciència de la necessitat de millorar la seva capacitat de gestió en aquest àmbit. Aquest article planteja una revisió de la literatura sobre els termes de diversitat i inclusió, l’anàlisi dels principals efectes que tenen i la seva gestió, i l’estudi del cas específic de la diversitat funcional. En l’últim apartat de l’article, es proporciona una secció de conclusions.

Aquest treball ofereix una descripció de les noves formes de treball, i posa l’accent principalment en els avantatges i desavantatges que impliquen tant per a empleats com per a ocupadors. Des de la perspectiva dels recursos humans, l’aparició d’aquests nous models de treball, i la seva convivència amb formes més tradicionals d’ocupació, plantegen reptes per als quals la gestió més tradicional de funcions clàssiques, com ara la planificació, l’avaluació del rendiment o la gestió de les carreres professionals, poden no ser suficients. Com que els avantatges que aporten aquestes noves formes de treball són evidents i la seva expansió és inevitable, només queda minimitzar alguns riscos implícits tant per als ocupadors com per als treballadors.

El fet que les dones no ocupin posicions de responsabilitat a empreses altament competitives del sector tecnològic evidencia la falta d’adaptació de les organitzacions a la realitat actual: les dones són la meitat de la població i estan suficientment preparades per ocupar càrrecs professionals, però rares vegades són benvingudes. Les explicacions liberalistes, és a dir, maximitzadores del principi de llibertat com a reguladores del mercat, suposen que les dones no hi són perquè prenen decisions privades que impliquen una falta d’ambició o compromís amb les empreses. És evident que les organitzacions són estructures socials poc saludables, que imposen regles i valors incapaços d’adaptar-se a les diferents realitats de les dones i homes que sospiren per una altra cultura organitzativa –que acompanyi millor els seus estils de vida. Aquest treball aborda aquesta qüestió aportant evidències sobre la base de dos eixos generadors de riscos psicosocials en la societat del coneixement: (1) el desajust entre les vides personals i laborals; (2) el desajust en la gestió de les relacions personals i emocionals, i també de les pràctiques quotidianes a les organitzacions, en l’àmbit familiar i, en general, en la societat. Els resultats d’aquest treball mostren que les empreses tecnològiques estan fent front a alguns canvis relacionats amb el perfil dels seus treballadors. No obstant això, cal una reflexió més profunda i canvis culturals que abandonin la idea de l’existència d’un ideal masculí de professional.

La gestió dels recursos humans (HRM) amb un enfocament cap a la cadena de subministrament (SC) permet a les empreses gestionar eficaçment les seves cadenes de subministraments. Aquest article demostra la importància de l'estudi dels recursos humans en la cadena de subministrament (HRSC) i du a terme una anàlisi en profunditat de les recerques en aquests dos camps (HR i SC) que permet identificar les seves potencialitats i les seves manques. En aquest sentit, s'han identificat les àrees temàtiques abordades en la literatura i les seves principals contribucions, així com l'existència de llacunes en la literatura. A partir d’aquesta anàlisi, s'han localitzat 53 publicacions que destaquen el potencial de la HRSC. Els resultats mostren que en els últims quatre anys, entre el 2012 i el 2017, hi ha hagut un increment significatiu (49%) de les recerques sobre HRSC.

La preocupació pel futur del treball és un tema recurrent cada vegada que es posa de manifest un procés de canvi disruptiu a la tecnologia. L’anàlisi econòmica ha evidenciat que la tecnologia no destrueix el treball, sinó que esbiaixa habilitats i destreses, i desplaça tasques, feines, ocupacions i persones. En general i a llarg termini, les conseqüències d’aquestes onades tecnològiques sobre el treball solen ser positives perquè es vinculen amb increments de la productivitat, nova activitat econòmica, més ocupació i millores salarials per a les persones que treballen a les empreses o als sectors d’activitat vinculats amb la innovació tecnològica. A més, aquests efectes positius solen compensar en el llarg termini els efectes de substitució del treball si les empreses, especialment per mitjà de les seves polítiques de recursos humans, actuen en forma de polítiques actives, que formen i recapaciten les persones desplaçades. Aquesta forma general d’interacció de la tecnologia amb el treball s’ha posat en entredit amb la recent onada digital caracteritzada, entre d’altres, per l’explosió de la robòtica intel·ligent. Segons alguns autors, el ritme de substitució del treball humà per part dels robots serà tan ràpid que difícilment es podrà compensar per la via habitual d’augments de la demanda i la productivitat. Altres autors defensen just el contrari, i emmarquen la dinàmica actual en el context de les interaccions tradicionals entre tecnologia i treball. Però la robòtica és treball no humà, té unes característiques molt particulars i dinàmiques, ofereix un ampli ventall de possibilitats d’utilització i, al mateix temps, també genera moltes pors. En aquest article analitzarem les implicacions causades pel treball de la nova robòtica, amb especial atenció cap a les repercussions per a la direcció i gestió de recursos humans.

Els canvis en ple segle XXI són constants, i en el context VUCA (volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat) en què ens trobem, la digitalizació en totes les àrees de les organitzacions va prenent una dimensió transversal que no exclou la gestió de persones. En aquest article farem un recorregut per elements clau que hem de tenir en compte respecte a la gestió de persones i la digitalització, i quin és l'estat de situació actual en la implementació d'eines per a la millora de les nostres funcions en àmbits de desenvolupament de persones.

La direcció de persones basada en evidències és una aproximació a la professió i la pràctica de la direcció de persones que se centra en augmentar l'ús del pensament crític i l'ús de les millors evidències disponibles per prendre decisions. Aquest article suggereix diverses raons per les quals els professionals de la direcció de persones no adopten un enfocament més basat en les evidències i assenyala la utilitat que aquest enfocament pot tenir per a les organitzacions. Es presenta un procés en set etapes per prendre decisions que facin un ús millor de les evidències: identificar, preguntar, obtenir, valorar, agregar, aplicar i avaluar. Existeixen quatre fonts d'evidències que poden millorar la qualitat de les decisions en direcció de persones: evidència científica, dades de l'organització, experiència professional i aportacions de la part interessada (stakeholders). Finalment, s'ofereixen suggeriments pràctics per a la implementació d'aquest enfocament en les organitzacions i es comenten les principals objeccions que solen presentar-hi els directius.