Al llarg de l’última dècada, s’han generat grans canvis en el sector empresarial davant la irrupció de l’economia de les plataformes. Gegants del comerç electrònic i models de negoci basats en aplicacions s’han convertit en espais fonamentals de l’activitat econòmica contemporània, i han facilitat el consum en termes de conveniència, immediatesa i disponibilitat. No obstant això, aquestes noves formes d’organització dels serveis, extraordinàriament còmodes per al consumidor, tenen uns efectes controvertits sobre l’organització del treball. En aquest article, es farà una reflexió crítica entorn dels nous treballs emergents en el sector de l’economia de plataformes, en la qual s’emfatitzarà, sobretot, la importància de l’imaginari del consum com a motor decisiu d’aquests canvis en l’ocupació.

Després de l’increment del teletreball per la pandèmia per covid-19, moltes organitzacions han vist les potencialitats d’aquesta manera de treballar i volen iniciar o avançar la seva implementació d’una manera planificada. Per a aquesta finalitat, els pot ser útil desenvolupar la capacitat dels seus comandaments o professionals per ser agents de smart working que promoguin la implantació d’una forma de teletreball flexible, amb un bon ús de les eines tecnològiques i que afavoreixi les millors condicions de treball. Després de definir l’smart working, aquest article presenta un marc competencial per al rol d’agent de smart working centrat en tres competències clau: entendre el context, facilitar-ne la implementació i liderar en un entorn digital.

L’article descriu en primer lloc els diferents significats que s’ha donat a l’expressió «noves maneres de treballar» en les últimes dècades. Destaca el seu vincle amb la flexibilitat en la relació entre l’ocupador i la mà d’obra, amb un creixent èmfasi en la separació respecte a l’ocupació indefinida a temps complet i desenvolupada a les instal·lacions de l’empresa. Seguidament, es presenten les aportacions incloses en aquest monogràfic, que ofereixen una àmplia visió de les noves maneres de treballar actuals, amb una atenció específica al teletreball i exposant també una visió crítica sobre l’impacte del treball de plataformes i el teletreball.

Aquest treball ofereix una descripció de les noves formes de treball, i posa l’accent principalment en els avantatges i desavantatges que impliquen tant per a empleats com per a ocupadors. Des de la perspectiva dels recursos humans, l’aparició d’aquests nous models de treball, i la seva convivència amb formes més tradicionals d’ocupació, plantegen reptes per als quals la gestió més tradicional de funcions clàssiques, com ara la planificació, l’avaluació del rendiment o la gestió de les carreres professionals, poden no ser suficients. Com que els avantatges que aporten aquestes noves formes de treball són evidents i la seva expansió és inevitable, només queda minimitzar alguns riscos implícits tant per als ocupadors com per als treballadors.

La tendència de les (noves) maneres de treballar a Espanya a partir de la pandèmia de la covid-19 evidencien el desplegament d’una flexibilitat organitzativa molt àmplia per fer front a qualsevol entorn. Es posa el focus en una organització per projectes, en la salut integral dels treballadors, en la implantació de sistemes per fer seguiment del rendiment i en dues tasques pendents: la innovació i la digitalització. L’article presenta un estudi elaborat per l’Associació Espanyola de Direcció i Desenvolupament de Persones (AEDIPE), durant l’últim trimestre del 2021 i el primer del 2022, que recull l’opinió de 527 persones en direcció general i direcció de recursos humans de les principals empreses espanyoles. Els resultats mostren vuit idees principals que permetran a les empreses desenvolupar la flexibilitat i la reorganització per a la seva estabilitat. 1) Més del 35% dels treballadors consolidaran la realització de teletreball a temps parcial. 2) Les empreses busquen eines de seguiment del rendiment que els donin suport per al control i la confiança. 3) El benestar de les persones treballadores és el protagonista de l’era postcovid-19. 4) La innovació i la digitalització continuen sent les assignatures pendents. 5) Hi ha diferències significatives entre les grans i les petites empreses en l’estratègia per afrontar aquest nou context. 6) Els espais de treball tendeixen a ser col·laboratius i sostenibles. 7) La gestió per projectes desplaça la gestió per departaments. I, 8) el reclutament i la selecció preocupen cada vegada més als professionals dels recursos humans.

L’objectiu d’aquest article és oferir una informació elemental sobre el teletreball i desenvolupar, de manera paral·lela, unes reflexions entorn d’aquesta realitat econòmica i del paper de la seva regulació jurídica.

Des de fa alguns anys s’ha observat un procés de transformació de les bases nuclears sobre les quals hem construït les nostres relacions laborals. És resultat de la digitalització, que desafia la lògica de la concentració física i desvincula l’activitat d’un emplaçament únic i estàtic. En altres paraules, el teletreball ve de sèrie amb el món digital. No obstant això, només quan el seu progrés ha estat brusc i abast ampli que hem apreciat el canvi i ja podem intuir una ruptura del model d’ocupació tradicional.

Aquest article explora el progrés evolutiu del teletreball a partir de dues circumstàncies protagonistes del seu impuls: la digitalització i la pandèmia per covid-19. S’observa des d’una doble dimensió, organitzativa i normativa, i sintetitza els principals canvis en la narrativa sobre el teletreball per contribuir a la reflexió sobre l’ocupació de la societat del futur.

Aquest article presenta una síntesi dels resultats obtinguts en la recerca fetes pel mateix autor de l’article i els seus col·legues de l’IDOCAL a la Universitat de València i el Departament de Psicologia Social a la Universitat de Sevilla sobre dues intervencions dissenyades per millorar la col·laboració quan es treballa en equip virtual. Una de les intervencions es basa a proporcionar feedback, mentre que l’altra consisteix en una formació en gestió emocional. Aquestes intervencions s’han posat a prova a partir d’estudis experimentals amb un grup que rep feedback o formació en gestió emocional segons el cas i un grup de control. Els resultats confirmen que els equips virtuals que reben feedback sobre els seus processos i resultats milloren la seva percepció d’aprenentatge grupal i redueixen la ganduleria social en l’equip. Això últim, a més, millora els resultats afectius de l’equip. D’altra banda, la formació en gestió emocional afavoreix la resiliència dels equips virtuals i redueix el conflicte relacional. També hi ha una millora de l’engagement grupal en els equips que reben formació en gestió emocional. L’article acaba amb una sèrie de recomanacions per millorar la col·laboració en equip virtual que es basen en els resultats de la recerca desenvolupada.

El creixement exponencial de l’e-commerce, impulsat en part per la pandèmia i els nous hàbits de consum dels compradors, ha posat de manifest la necessitat de repensar el model actual de la distribució urbana de mercaderies (DUM). Com més compres online es generen, més lliuraments a domicili es requereixen amb les seves implicacions sobre els costos operatius, el trànsit, l’estacionament i la contaminació. La logística urbana i, en particular, la darrera milla, han esdevingut un dels principals focus d’atenció de les administracions públiques i dels operadors logístics per tal de minimitzar aquestes externalitats. No obstant això, encara queda un llarg camí per poder optimitzar els nous processos logístics als requeriments del nou canal de distribució. Les administracions han de començar a prendre mesures i ho han de fer acompanyades dels operadors logístics i la ciutadania. Cal que aquestes accions es portin a terme ràpidament i de manera consensuada amb totes les parts implicades, ja que només així es podrà definir un model de logística urbana sostenible i que tingui continuïtat en el temps.

Tot i l’elevat nombre de viatgers en el sistema de transport públic metropolità, els ritmes de creixement de la demanda no han estat suficients per reduir l’ús del vehicle privat als principals accessos a la ciutat, que continuen mostrant patrons d’insostenibilitat amb una presència del vehicle privat massa elevada.

Els mesos de pandèmia, amb l’activitat a mitja marxa, van fer oblidar les retencions que abans eren rutinàries. Però, la recuperació progressiva de l’activitat i de la mobilitat metropolitana, el possible efecte crida de l’aixecament dels peatges i les polítiques de mobilitat que redueixen la capacitat viària dins la ciutat han tornat la congestió viària al nostre imaginari, amb el consegüent empitjorament dels nivells de contaminació atmosfèrica.

Els aeroports són font de prosperitat econòmica, però els aeroports principals de moltes ciutats estan arribant al límit de la seva capacitat. Enfront de les dificultats d’expandir-los, el desenvolupament de sistemes multiaeroport pot ser un mecanisme per adaptar-se a la pressió de la demanda. No obstant això, els sistemes multiaeroport són difícils de desenvolupar, ja que no hi ha una tipologia clara i depenen de particularitats locals. D’altra banda, i segurament la cosa més rellevant, les aerolínies tenen pocs incentius per operar en aeroports secundaris. En un mercat liberalitzat, les aerolínies sempre tendiran a concentrar la seva activitat a l’aeroport principal. En aquest article, presentem aquests principis bàsics de funcionament que fan dels sistemes multiaeroport un equilibri difícil, encara que interessant de tractar d’aconseguir.