La diversidad y la inclusión continúan siendo cuestiones presentes en las agendas de las organizaciones actuales. A pesar de los importantes avances en torno a la gestión de las diferencias de las plantillas, aún quedan retos por afrontar para, realmente, conseguir organizaciones plenamente inclusivas. La gestión de la diversidad se configura como el factor clave de éxito en el reconocimiento y la integración de las diferencias de los empleados y empleadas, por lo que resulta particularmente relevante que las empresas tomen consciencia de la necesidad de mejorar su capacidad de gestión en este ámbito. Este artículo plantea una revisión de la literatura sobre los términos de diversidad e inclusión, el análisis de los principales efectos que tienen y su gestión, y el estudio del caso específico de la diversidad funcional. En el último apartado del artículo se proporciona una sección de conclusiones.

La diversidad de género en cargos de alta dirección es un problema crítico en muchos sectores económicos, ya que impide que la totalidad del talento esté a disposición de las organizaciones. Las mujeres se han incorporado progresivamente en todos los ámbitos profesionales. De hecho, este proceso se ha producido de manera gradual y, actualmente, muchas mujeres ya ocupan cargos que tradicionalmente habían sido ocupados solo por hombres. En paralelo, los sistemas legales también han evolucionado hacia el pleno reconocimiento de los derechos laborales de las mujeres para crear sistemas que avancen hacia la inclusión y la promoción de la igualdad efectiva. Aun así, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas en los cargos de poder y decisión de las organizaciones. Una gran variedad de aproximaciones teóricas, desde la teoría de las organizaciones, sociológicas, psicológicas y económicas, se ha encargado de explicar las potenciales causas y las posibles soluciones para revertir esta tendencia. Consideramos que, para avanzar, necesitamos un marco teórico que integre estas perspectivas para conseguir: 1) entender la totalidad del ciclo personal, académico y profesional; 2) mostrar cuáles son los factores clave determinantes a lo largo de este ciclo, y 3) estudiar en profundidad la importancia relativa de cada determinante y sus interacciones desde la perspectiva de la mujer, otros decisores y el contexto. Esta perspectiva teórica permite abordar el problema, complejo y multicausal, de una manera más completa y con una orientación práctica.

La dirección de personas basada en evidencias es una aproximación a la profesión y la práctica de la dirección de personas que se centra en aumentar el uso del pensamiento crítico y el uso de las mejores evidencias disponibles para tomar decisiones. Este artículo sugiere varias razones por las que los profesionales de la dirección de personas no adoptan un enfoque más basado en las evidencias y señala la utilidad que este enfoque puede tener para las organizaciones. Se presenta un proceso en siete etapas para tomar decisiones que hagan un mejor uso de las evidencias: identificar, preguntar, obtener, valorar, agregar, aplicar y evaluar. Existen cuatro fuentes de evidencias que pueden mejorar la calidad de las decisiones en dirección de personas: evidencia científica, datos de la organización, experiencia profesional y aportaciones de los stakeholders. Finalmente, se ofrecen sugerencias prácticas para la implementación de este enfoque en las organizaciones y se comentan las principales objeciones al mismo que suelen presentar los directivos.

La justicia siempre se ha considerado un concepto alejado de la dirección de empresas y solo se ha considerado legítimo como objetivo social. La teoría económica no ha elaborado nunca nada que sea específico para organizaciones. En concreto, uno de los padres de la economía, Adam Smith, quería ver lo qué era bueno para el mundo, que se puede equiparar a la eudaimonia que proponía Aristóteles. Pero en una visión simplista de la economía, la «mano invisible» implica que las empresas tienen que maximizar los beneficios y que al hacerlo ya contribuyen a esta eudaimonia social. Este es su rol. Pero si repensamos este objetivo propuesto por Smith, veremos que esta eudaimonia solo se puede conseguir si, cuando se considera a las empresas y su toma de decisiones, se incorporan valores y virtudes, y que esto significa ver qué objetivos tiene que proponerse la toma de decisiones y considerar los beneficios como resultados que solo llegarán si se toman las decisiones correctas, es decir, con la presencia de dichos valores. Aquí queremos exponer el hecho de que generar justicia tiene que ser uno de los objetivos básicos a la hora de dirigir una empresa, pues si no se incorpora este elemento en la toma de decisiones, la posibilidad de incorporar injusticias en las decisones que se adopten puede acabar con la misma organización. En las empresas, pues, la toma de decisiones tiene que generar justicia, y por lo tanto no se puede dirigir de cualquier manera. La justicia se tiene que aplicar con sabiduría práctica aristotélica, es decir, caso a caso y situación a situación. De esta manera, se podrán llegar a generar unos beneficios, que nunca se sabrá si son máximos, pero sí satisfactorios, y por lo tanto conseguir el último objetivo, que es la eudaimonia. Así coincidiría lo que decía Aristóteles con lo que proponía Adam Smith.

El bienestar psicológico de los trabajadores deriva de un adecuado equilibrio entre, por un lado, los retos motivadores y los obstáculos a los que hacen frente y, por otro, los recursos laborales y personales con los que cuentan para superarlos. Los directivos o mandos están en una posición privilegiada para hacer posible este equilibrio, a través de su comportamiento diario, que se demuestra en su estilo directivo. Los estilos directivos pueden ordenarse según su impacto sobre el estrés laboral, de más negativo a más positivo: estilo abusivo, pasivo, transaccional y transformacional. El artículo explica las vías por las que los mandos pueden incidir en el bienestar psicosocial de los trabajadores y el papel concreto de cada uno de los estilos de liderazgo. Finalmente, concluye dando responsabilidad para desarrollar los estilos de liderazgo más positivos no solo a los mandos individuales, sino también a las empresas e instituciones y a las entidades formadoras.