La preocupación por el futuro del trabajo es un tema recurrente cada vez que se evidencia un proceso de cambio disruptivo en la tecnología. El análisis económico ha señalado que la tecnología no destruye el trabajo, sino que sesga habilidades y destrezas, y desplaza tareas, empleos, ocupaciones y personas. En general, a largo plazo, las consecuencias de estas oleadas tecnológicas sobre el trabajo suelen ser positivas, porque se vinculan con incrementos de la productividad, nueva actividad económica, más ocupación y mejoras salariales para las personas que trabajan en las empresas o los sectores vinculados con la innovación tecnológica. Además, estos efectos positivos suelen compensar en el largo plazo los efectos de sustitución del empleo si las empresas, especialmente a través de sus políticas de recursos humanos, actúan en forma de políticas activas, que formen y recapaciten a las personas desplazadas. Esta forma general de interacción de la tecnología con el trabajo se ha puesto en entredicho con la reciente oleada digital, caracterizada, entre otras cosas, por la explosión de la robótica inteligente. Según algunos autores, el ritmo de sustitución del trabajo humano por parte de los robots será tan elevado que difícilmente se podrán compensar por la vía habitual de incrementos de demanda y productividad. Otros autores defienden justo lo contrario y enmarcan la dinámica actual en el contexto de las interacciones tradicionales entre tecnología y trabajo. Pero la robótica es trabajo no humano, tiene unas características muy particulares y dinámicas, ofrece un amplio abanico de posibilidades de utilización y, al mismo tiempo, también genera miedos. En este artículo, analizaremos las implicaciones para el empleo de la nueva robótica, con especial atención a las repercusiones para la dirección y la gestión de recursos humanos.

Los cambios en pleno siglo XXI son constantes, y en el contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en que nos encontramos, la digitalización en todas las áreas de las organizaciones va tomando una dimensión transversal que no excluye a la gestión de personas. En este artículo haremos un recorrido por elementos clave que debemos tener en cuenta en lo relativo a la gestión de personas y la digitalización, y cuál es el estado de situación actual en la implementación de herramientas para la mejora de nuestras funciones en ámbitos de desarrollo de personas.

La adicción y la pasión por el trabajo tienen una gran influencia en la salud de los trabajadores. En este estudio, analizamos estos conceptos con la finalidad de averiguar si son el mismo o conceptos diferentes, además de analizar la capacidad predictiva de algunas variables. Los participantes de la investigación han sido 513 trabajadores (48,1 % hombres, 51,9 % mujeres), obtenidos mediante un muestreo no probabilístico. La prueba de Fisher demuestra que la «adicción al trabajo» y la «pasión por el trabajo» son constructos diferentes. Se determina la capacidad predictiva de variables como personalidad, engagement, autoeficacia, ICO, satisfacción por la vida y estilo de vida sobre la adicción al trabajo y la pasión por el trabajo. En conclusión, la adicción al trabajo y la pasión por el trabajo son conceptos diferentes, que pueden predecirse mediante determinadas variables (personalidad, engagement, autoeficacia, ICO, satisfacción por la vida y estilo de vida).

La salud laboral es una cuestión importante en la vida de las personas. Tener empresas saludables que contribuyan a mantener y mejorar la salud de sus trabajadores y de su entorno tiene además efectos directos sobre el rendimiento, la productividad y los beneficios de las organizaciones. Se analizan los efectos de la puesta en práctica de diferentes programas de empresas saludables en los trabajadores. Se presentan tres modelos diferentes y complementarios para que los responsables de las personas en las organizaciones puedan elegir cuál es el modelo que más útil les puede ser para sus intereses. Los modelos son el propuesto por la ENWHP, creado bajo el auspicio de la Unión Europea; el modelo de empresas saludables propuesto por AENOR, que permite obtener un certificado de empresa saludable, y el modelo creado por el equipo WONT, de la Universitat Jaume I, con un claro enfoque psicosocial. Cumplir con las especificaciones de alguno de estos modelos permitirá dar una respuesta afirmativa a la pregunta planteada.

Actualmente, la economía española es más productiva y, sin embargo, no ha recuperado las tasas de empleo antes de la crisis, por lo que el principal reto es reducir el desempleo y el empleo temporal, crear empleos de calidad, estables y productivos, que ayuden a reducir la desigualdad y reanudar el camino de convergencia con las economías más avanzadas. El modelo de flexiseguridad define como una estrategia de modernización del mercado de trabajo a través de dos vías convergentes: flexibilidad (tanto empresarial como laboral, para responder a las necesidades de ambos) y seguridad (para los trabajadores, que deben poder desarrollar su carrera, sus habilidades y recibir apoyo de los sistemas de seguridad social durante períodos de inactividad). Sin embargo, este modelo de flexiguridad danesa no puede aplicarse directamente a cada Estado miembro o región de la Unión Europea, sino adaptarse a cada contexto con una combinación adecuada de instrumentos que respondan, en nuestra región, al debate entre diferentes sensibilidades sociales y políticas. Se busca la especialización flexible y no la flexibilidad precarizante.

La dirección de personas basada en evidencias es una aproximación a la profesión y la práctica de la dirección de personas que se centra en aumentar el uso del pensamiento crítico y el uso de las mejores evidencias disponibles para tomar decisiones. Este artículo sugiere varias razones por las que los profesionales de la dirección de personas no adoptan un enfoque más basado en las evidencias y señala la utilidad que este enfoque puede tener para las organizaciones. Se presenta un proceso en siete etapas para tomar decisiones que hagan un mejor uso de las evidencias: identificar, preguntar, obtener, valorar, agregar, aplicar y evaluar. Existen cuatro fuentes de evidencias que pueden mejorar la calidad de las decisiones en dirección de personas: evidencia científica, datos de la organización, experiencia profesional y aportaciones de los stakeholders. Finalmente, se ofrecen sugerencias prácticas para la implementación de este enfoque en las organizaciones y se comentan las principales objeciones al mismo que suelen presentar los directivos.

En los últimos años estamos asistiendo a un cambio de paradigma en las ciencias sociales y en las motivaciones que guían las relaciones entre las personas, desplazándonos desde lo que se ha acuñado como egosystem, donde lo prioritario es el bienestar de uno mismo, a lo que se ha venido a llamar ecosystem, un sistema que prioriza el bienestar de la comunidad. Centrados en el ámbito organizativo, las condiciones del entorno en el que se desenvuelven las empresas, así como acontecimientos recientes relacionados con comportamientos poco éticos y egoístas de sus líderes, están dando paso a un conjunto de estilos de liderazgo, contemporáneos o emergentes, donde los valores humanos adquieren especial relevancia. Numerosos trabajos analizan las consecuencias para el individuo, el grupo y la organización de esta nueva corriente de estilos de liderazgo, pero otros aconsejan el análisis de las consecuencias de comportamientos o conductas concretas de los líderes: comportamiento altruista, humildad, empoderamiento, capacidad de perdonar y orientación hacia la sostenibilidad, por citar algunos ejemplos. Se presentan algunas conclusiones y retos de esta nueva línea de trabajo.

La justicia siempre se ha considerado un concepto alejado de la dirección de empresas y solo se ha considerado legítimo como objetivo social. La teoría económica no ha elaborado nunca nada que sea específico para organizaciones. En concreto, uno de los padres de la economía, Adam Smith, quería ver lo qué era bueno para el mundo, que se puede equiparar a la eudaimonia que proponía Aristóteles. Pero en una visión simplista de la economía, la «mano invisible» implica que las empresas tienen que maximizar los beneficios y que al hacerlo ya contribuyen a esta eudaimonia social. Este es su rol. Pero si repensamos este objetivo propuesto por Smith, veremos que esta eudaimonia solo se puede conseguir si, cuando se considera a las empresas y su toma de decisiones, se incorporan valores y virtudes, y que esto significa ver qué objetivos tiene que proponerse la toma de decisiones y considerar los beneficios como resultados que solo llegarán si se toman las decisiones correctas, es decir, con la presencia de dichos valores. Aquí queremos exponer el hecho de que generar justicia tiene que ser uno de los objetivos básicos a la hora de dirigir una empresa, pues si no se incorpora este elemento en la toma de decisiones, la posibilidad de incorporar injusticias en las decisones que se adopten puede acabar con la misma organización. En las empresas, pues, la toma de decisiones tiene que generar justicia, y por lo tanto no se puede dirigir de cualquier manera. La justicia se tiene que aplicar con sabiduría práctica aristotélica, es decir, caso a caso y situación a situación. De esta manera, se podrán llegar a generar unos beneficios, que nunca se sabrá si son máximos, pero sí satisfactorios, y por lo tanto conseguir el último objetivo, que es la eudaimonia. Así coincidiría lo que decía Aristóteles con lo que proponía Adam Smith.