Por qué las empresas necesitan innovación y la innovación necesita una estrategia

El grupo de trabajo sobre Estadísticas de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Comisión Europea, basándose en una encuesta realizada en 22 países (Encuesta de Innovación Comunitaria –CIS–, 2018), afirma que el 51,2 % de las pymes europeas se declaran «no innovadoras», es decir, empresas que no introdujeron ninguna innovación en el periodo de referencia de tres años. Un estudio más reciente realizado en la región de Cataluña por IDESCAT (Instituto de Estadística de Cataluña, 2020) concluye que solo el 25,1 % de las empresas de Cataluña produjeron algún tipo de innovación en productos o procesos empresariales. Ambas cifras son coherentes y muestran que el grueso de nuestra industria carece de una estrategia de innovación para aumentar su competitividad.

La literatura está llena de investigaciones donde un alto porcentaje de empresas tienen dificultades o inhibidores para la innovación, como puede ser estar demasiado orientado a resultados a corto plazo o experimentar restricciones económicas, falta de cultura de innovación, limitaciones de talento, etc. (Grego-Planer y Kus, 2020), (Pisano, 2019a), (Bayo y Camps, 2015), (Ashkenas, 2012), (Balsano et al., 2008), (Assink, 2006). Entre las diferentes hipótesis relacionadas con este bajo nivel de innovación en la industria, se encuentra la noción de que la innovación es un campo sin una definición común consensuada que delimite claramente su alcance. Esta falta de una definición común es una de las razones de los malentendidos en torno a la innovación, lo que dificulta su medición, decisión, planificación e implantación.

Si examinamos la literatura relacionada con la innovación, encontramos una colección de 208 definiciones diferentes de innovación fusionadas en una nueva que resume todos los conjuntos (Singh y Aggarwal, 2021). Aquí, los autores concluyen que «la innovación es la puesta en marcha del potencial creativo con un motivo comercial y/o social mediante la implementación de nuevas soluciones adaptativas que crean valor, aprovechan nuevas tecnologías o invenciones, contribuyen a la ventaja competitiva y al crecimiento económico».

En concreto, el término innovación en los ecosistemas empresariales y en la jerga también se denomina innovación empresarial. En este caso, una de las definiciones más aceptadas proviene del Manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2018), que establece: «Una innovación empresarial es un producto o proceso empresarial nuevo o mejorado (o una combinación de estos) que difiere significativamente de los productos o procesos empresariales anteriores de la empresa y que se ha introducido en el mercado o puesto en uso por la empresa». Sin embargo, el nivel de novedad de cada mejora es subjetivo y presenta un obstáculo adicional para definir la innovación (Baskaran y Muchie, 2010), (Hagelaar, 2018). Por ejemplo, cada nueva versión del iPhone que incluya nuevas capacidades, como 5G, en algunos contextos se consideraría una innovación, pero en otros no. Por lo tanto, la cultura y la experiencia en innovación de cada empresa, así como sus expectativas y capacidades tecnológicas, pueden cambiar esa visión sobre lo innovador que es un producto.

La definición de innovación asumida por una organización influye en el papel de la innovación en la empresa, y la estructura jerárquica influye en la generación y selección de ideas (Sarna, 2020), (Keum y See, 2017), (Sahay y Gupta, 2011).

Si los directivos quieren desarrollar una estrategia eficaz en medio de un mercado en constante cambio, necesitan utilizar la innovación de forma inteligente para impulsar la competitividad de su organización (Hunsaker y Knowles, 2021). Esta estrategia es un marco general compuesto por un conjunto integrado de opciones para la consecución de los objetivos empresariales y una guía de acción que se retroalimenta del binomio acción-resultado (Nickols, 2016). De ahí que la innovación deba asumir un papel fundamental en la estrategia de negocio de la empresa, porque es uno de los factores clave del éxito y un componente estratégico esencial para sobrevivir en un entorno de mercado cada vez más competitivo (Wolf et al., 2021b), (Wolf et al., 2021a), (Gaubinger et al., 2015), (Ferreira et al., 2015). Hoy en día, debido a la disrupción de las tecnologías digitales y a la complejidad de liderar mercados dinámicos de forma sostenible, la edad media de las empresas en el S&P 500 se ha reducido a menos de 20 años, frente a los 60 años de la década de 1960 (Hunsaker y Knowles, 2020). Así pues, garantizar que la innovación esté integrada en la estrategia empresarial mueve a las organizaciones a innovar a largo plazo, ayudándolas a sobrevivir más allá del próximo año fiscal (Taleghani y Taleghani, 2021).

Pero ¿qué tipo de innovación se necesita? ¿Cómo se define la estrategia? ¿Qué acciones deben emprender las empresas hacia la innovación? La innovación empresarial necesita una estrategia que impulse a las empresas a decidir el plan de innovación que mejor se adapte a los objetivos corporativos, regule sus procesos y explique cómo utilizar los recursos para generar valor y ventaja competitiva mediante la innovación (Katz et al., 2010), (Afuah, 2003). Alinear la estrategia de innovación con la estrategia empresarial es un elemento clave para innovar de forma sostenible en el tiempo y lograr mejores resultados financieros (Jaruzelski et al., 2011). Sin embargo, no hay planes para la estrategia de innovación (Dodgson et al., 2008) y pocas empresas tienen una clara (Katz et al., 2010). PricewaterhouseCoopers (PwC) revela que casi el 20 % de las empresas no tienen una estrategia de innovación bien definida (a partir de una encuesta a casi 600 líderes de innovación en empresas de diferentes sectores y tamaños de todo el mundo), y casi la mitad no cuentan con apoyo cultural ni con una alineación estratégica entre innovación y negocio (Jaruzelski et al., 2011). De hecho, solo el 7,53 % de las empresas catalanas tienen una estrategia de innovación específica (Instituto de Estadística de Cataluña, 2020).

El nivel potencial de la estrategia de innovación depende de la calidad de sus componentes individuales (Lendel y Varmus, 2011), factores que influirán o determinarán qué estrategia se adapta mejor a la empresa. En consecuencia, no es tan sencillo como aplicar las mejores prácticas del sector o contratar al mejor líder en innovación; copiar lo que hacen los demás no necesariamente conducirá al éxito, ya que la cuestión es más compleja que esto (Pisano, 2015).

Sin una definición de innovación globalmente aceptada, es difícil establecer un entendimiento común del término. Aunque hay grandes esfuerzos por parte de la comunidad empresarial investigadora para lograr un consenso global sobre la definición de innovación, el análisis de 208 definiciones y la propuesta realizada por Singh y Aggarwal (2021) parecen demasiado recientes para que las empresas hayan asumido la concepción global de lo que es la innovación.

En ocasiones, la palabra innovación se asocia con creatividad o invención (Formánek y Krajčík, 2017), (Stenberg, 2017); mientras que algunas empresas esperan innovación disruptiva (Christensen et al., 2015), otras solo pueden considerar la innovación incremental debido a sus resultados operativos y a corto plazo (Dodgson et al., 2008), (Damanpour y Daniel Wischnevsky, 2006). Algunos responsables políticos e investigadores explican que la I+D se sitúa en el modelo lineal de innovación (Gulbrandsen, 2009), y algunas empresas tienden a una asociación predeterminada entre tecnología e innovación, olvidando que hay innovación más allá de la tecnología (Lechevalier, 2019). Esta asociación solo con proyectos tecnológicos sin estar integrados en la estrategia empresarial podría minimizar el impacto de la innovación en el desarrollo y supervivencia de la empresa.

Una mejor comprensión de la innovación puede contribuir a su adopción en la cultura de la empresa y a que se convierta en un pilar fundamental de la competitividad y el rendimiento empresarial. Por ejemplo, hasta tres cuartas partes del desarrollo de la productividad en la industria europea pueden atribuirse a la innovación (Ministerio Sueco de Empresas, Energía y Comunicaciones, 2020) y las empresas que aplican la innovación en sus estrategias obtienen mejores resultados (Ryu et al., 2015). Además, la innovación es positiva para los clientes porque les permite disfrutar de mejores productos y servicios; para las empresas porque la innovación proporciona crecimiento y desarrollo sostenibles; y para los empleados porque la innovación es un desafío asociado con un mayor conocimiento intelectual y mejores salarios. En resumen, para el conjunto de la economía, la innovación representa una mayor productividad para toda la sociedad (Shqipe et al., 2013).

La bibliografía muestra que la estrategia y la innovación se han estudiado históricamente como campos separados (Schlegelmilch et al., 2003), (Englund y Graham, 1999), (Krinsky, 1997), (Adler et al., 1992). La estrategia se ha centrado principalmente en los niveles corporativo y de unidad de negocio, y la literatura sobre innovación se ha centrado principalmente en el nivel de producto. Fue alrededor del año 2000 cuando comenzó la combinación de literatura sobre innovación y estrategia corporativa (Schlegelmilch et al., 2003).

Debido a su relevancia para el negocio, la innovación necesita una estrategia porque implica planificar, priorizar y desarrollar los tipos adecuados de innovación (tecnológica o no), garantizando que los recursos, conocimientos, capacidades, estructura organizativa y procesos apropiados se utilizan de la manera más eficaz (Katz et al., 2010), (Varadarajan, 2018), (Afuah, 2003). Una estrategia de innovación es un conjunto de acciones que impulsan todos los procedimientos y directrices de una organización para generar y gestionar la innovación que permitan alcanzar los objetivos empresariales (Wolf et al., 2021b), impulsando al menos la cadena de valor, el valor del cliente o los usuarios potenciales (Govindarajan y Trimble, 2004). La estrategia de innovación debe basarse en la estrategia corporativa y debe entenderse como un componente integral de la gestión empresarial estratégica a largo plazo (Gaubinger et al., 2015). De hecho, es positivo incorporar la estrategia de innovación a la estrategia empresarial para competir en mejor posición en términos de diferenciación, productividad y crecimiento económico (Mahmood et al., 2013), y lograr mejores resultados financieros (Jaruzelski et al., 2011).

Como la estrategia empresarial, la estrategia de innovación también se puede enmarcar de forma multidimensional, abordando qué innova una empresa y cómo innova (Krishnan y Jha, 2011). En este caso, los autores utilizan binomios de dimensiones para las estrategias: exploración frente a explotación, fuentes internas frente a fuentes externas, impulso tecnológico frente a impulso de mercado, e innovación de producto frente a innovación de proceso. Los ejes deben estar compuestos por los elementos clave de las empresas que ofrecen, o quieren ofrecer, como propuesta de valor, generando dimensiones que permitan alcanzar los objetivos en el marco del espacio competitivo definido.

La literatura muestra diversidad de opciones, y otros estudios utilizan matrices con diferentes ejes: mientras uno indica dos dimensiones críticas, la capacidad de aprovechar nuevos modelos de negocio con las competencias técnicas (Pisano, 2019b), otros proponen una clasificación de estrategias de innovación en cinco dimensiones (Wolf et al., 2021a), nombrando estrategias orientadas a la tecnología, el tiempo, el mercado, la competencia y la cooperación. En otra investigación, las dimensiones se dedujeron del estudio de 100 empresas innovadoras encuadrándolas, en este caso, en entusiasmo del cliente, liderazgo competitivo y enriquecimiento de la cartera (Bowonder et al., 2010). Asimismo, encontramos 12 dimensiones de innovación empresarial para ofertas, plataformas, soluciones, clientes, experiencia del cliente, captura de valor, procesos, organización, cadena de suministro, presencia, redes y marca (Mohanbir, 2006).

Así pues, una vez que la empresa ha definido claramente el marco del espacio competitivo en innovación es hora de decidir qué estrategias adoptará de acuerdo con esas dimensiones. Encontramos dos grandes grupos de estrategias, como son las de explotación (centradas en la eficiencia y las mejoras incrementales) y las de exploración (descubrir nuevas ideas y modelos de negocio), una categorización utilizada en algunos estudios (Müller et al., 2021), (Ali, 2021), (Jia, 2019), (Chen et al., 2018), (Gao et al., 2017). Otras estrategias están orientadas al nivel de riesgo que la empresa quiere asumir y al nivel de liderazgo que representa ser un pionero o un seguidor, pudiendo ser proactivo, activo, reactivo y pasivo (Dodgson et al., 2008), mientras que otros hablan de las estrategias de innovación relacionadas con la innovación de procesos (para el liderazgo en costes, haciendo eficiencias para alcanzar un rendimiento y una ventaja en costes superiores) y la innovación de servicios (para la diferenciación, creando características únicas y diferentes) (Kaliappen y Hilman, 2017).

Además, existen interdependencias entre los cuatro componentes de la estrategia de innovación: 1) estrategia tecnológica, debido a la relevancia de la tecnología en las innovaciones; 2) estrategia de producto, para producir lo que desean los clientes; 3) estrategia de proceso, debido a la tecnología elegida y la estrategia de producto; y 4) estrategia de calendario, que debido al plazo de comercialización puede ser muy relevante (Gaubinger et al., 2015).

En una investigación citada anteriormente, en la que se analizaron 100 empresas innovadoras, se identificaron 12 estrategias predominantes según sus dimensiones. Aquí, los autores afirman que, para entusiasmar al cliente, existen las estrategias de oferta de plataforma (cubrir una variedad de necesidades), creación conjunta (trabajar con el cliente para generar ideas), reducción del tiempo de ciclo (entregar el producto pronto) y mejora del valor de la marca (cumplir las aspiraciones del cliente). Para el liderazgo competitivo, están las estrategias de aprovechamiento de la tecnología (utilizar la tecnología para ser mejor que los competidores), preparación para el futuro (reducir la incertidumbre con múltiples opciones), desarrollo eficiente (optimizar la producción) y asociación (colaborar con otros). Y para el enriquecimiento de la cartera, están las estrategias de mutación de la innovación (crear nuevos productos mediante evoluciones tecnológicas), destrucción creativa (poner fin a una oferta para sustituirla por otra nueva), segmentación del mercado (crear nuevas oportunidades gracias a los segmentos) y adquisición (procurarse tecnología, marca o mercado) (Bowonder et al., 2010).

Las grandes empresas también publican sus propios estudios, como el de PwC basado en su encuesta llamada Innovation Strategy Profiler, donde dividen las estrategias en tres: buscadores de necesidades (las empresas que buscan nuevos productos a través de las necesidades de los clientes), lectores de mercado (aquellos que se centran en las innovaciones incrementales como seguidores rápidos) e impulsores tecnológicos (aquellos que utilizan sus capacidades tecnológicas e intentan aplicar nuevas tecnologías) (Jaruzelski et al., 2011).

Al mismo tiempo, observamos tres estrategias genéricas en la literatura: innovación abierta, imitación y liderazgo en innovación.

1) Innovación abierta (una situación en la que una organización no depende de sus propios conocimientos y recursos internos, ya que utiliza ayuda externa para crear innovación) es una de las estrategias de innovación discutidas en la literatura asociada con el rendimiento de la innovación en las empresas (Valmaseda-Andia y Albizu-Gallastegi, 2017). Sin embargo, la estrategia no podría considerarse como una opción independiente; la I+D interna y la innovación abierta deben considerarse como complementos, trabajando como uno solo para tener éxito (Bogers et al., 2019). En la misma línea, otros investigadores han publicado la acción de cooperación como estrategia de innovación, o más bien, como opción de innovación abierta centrada en la colaboración con empresas emergentes (startups) y escisiones (Wolf et al., 2021b).

2) Una opción muy extendida entre las empresas es la imitación. No toda inversión en investigación y desarrollo es rentable, por lo que ser innovador no garantiza resultados rápidos. Por este motivo, algunas empresas prefieren la imitación, analizada aquí como una posible estrategia, ya que, dependiendo de las condiciones, copiar lo que otros están produciendo con éxito es más efectivo que investigar, con los riesgos que eso conlleva (Wanasika y Conner, 2011). Sin embargo, la estrategia de imitación tiene más presencia en culturas jerárquicas (Naranjo-Valencia et al., 2011) y parece impulsar el rendimiento a corto plazo, siendo más eficaz en el crecimiento sostenido en industrias de baja tecnología y en países no pertenecientes a la OCDE (Peng et al., 2021), aunque el efecto de la ventaja competitiva sostenida es más fuerte en la innovación que en la imitación (Ali, 2021).

3) El liderazgo en innovación, que podría ser precisamente lo contrario de la imitación (uno más reactivo, el otro más proactivo), permite a las empresas adaptarse y cambiar el entorno externo, lo que mejoraría su rendimiento (Adjei, 2013), (Carmeli et al., 2010).

Antes de decidir qué estrategia va a implantar, una empresa debe saber qué factores clave determinan o influyen en una estrategia de innovación para elegir la que más le convenga. Por lo tanto, a la hora de diseñar una estrategia de innovación, las empresas deben considerar muchos factores antes de decidir. Por ejemplo, algunos estudios analizan el impacto del talento en la innovación, lo que representa resultados empresariales positivos (Briganti y Samson, 2019); la reducción de costes debido a muchas innovaciones (Elia et al., 2021); el papel relevante de las necesidades del usuario para un producto (Lluch, 2021); o la importancia de conocer las mejores prácticas dentro y fuera del sector industrial de una empresa (Leavengood y Anderson, 2011). Todas estas publicaciones no se han tratado como determinantes de la estrategia porque se han estudiado individualmente con otras intenciones, pero debido a su impacto, podrían considerarse candidatas para formar parte de los elementos de la estrategia.

Por otro lado, existen factores a considerar como la misión y la cultura de las empresas (Naranjo-Valencia et al., 2011), (Jaruzelski et al., 2011), y factores clave de influencia en el desarrollo empresarial, como la globalización y la tecnología (Haro Carrillo et al., 2017). Hay innovación más allá de la tecnología; podemos innovar sin el uso obligatorio de las nuevas tecnologías (Lechevalier, 2019), pero no cabe duda de que en las últimas décadas ha adquirido un papel importante en la oferta empresarial (productos y servicios). Ahora, el tratamiento de datos y las comunicaciones están a años luz de hace unas décadas, por lo que las posibilidades que nos brindan son increíbles y podrían ser determinantes en la estrategia.

Al mismo tiempo, existen otras consideraciones que afectan a las empresas a la hora de establecer y operar la innovación, como la situación financiera, el tamaño de la empresa, las habilidades de gestión o la ventaja competitiva, por citar algunas (Bayarçelik et al., 2014). Otros factores de influencia detectados son, por ejemplo, el sector, las condiciones económicas o las capacidades internas de la empresa (Katz et al., 2010). En la misma dirección, hemos detectado cinco factores que influyen en la estrategia de innovación: las competencias tecnológicas acumuladas, la orientación externa, las especialidades organizativas, la cohesión estratégica interna y las habilidades de gestión (Dodgson et al., 2008).

Un trabajo empírico se orientó a identificar los factores que determinan la decisión de innovar de las empresas (Braga y Braga, 2013). Aquí, los autores identificaron cinco áreas agrupadas en obstáculos (riesgo económico, costes demasiado elevados, estructura organizativa poco flexible, etc.), fuentes (proveedores, competidores, clientes, etc.), cooperación (laboratorios gubernamentales, competidores, empresas de I+D, etc.), finanzas y proceso de toma de decisiones en innovación (aumento de beneficios, cumplimiento de normativas, volumen de negocio, etc.).

El sector de la empresa también podría ser un posible factor determinante para tener en cuenta. Por ejemplo, las empresas públicas utilizan principalmente los conocimientos actuales en lugar de generar otros nuevos (Gao et al., 2017).

Las empresas que prefieran ir un paso más allá podrían optar por el liderazgo incorporando I+D, buscando un valor añadido exclusivo para sus fines de forma interna, externa o de gestión mixta, por ejemplo, con investigación básica, investigación aplicada o desarrollo experimental. De ahí que la I+D se presente como un posible factor que podría influir en el tipo de estrategia a elegir (Wolf et al., 2021a), (Malhotra, 2017), (van de Poel et al., 2017), (Gaubinger et al., 2015).

Un paso que toda empresa debería dar a la hora de elegir una estrategia es el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), otro candidato a factor determinante, porque el DAFO pretende proporcionar información estratégica (Valentin, 2001), formando parte del proceso de innovación (Geschka, 2015). Es la herramienta por excelencia para la estrategia empresarial, pero también es aplicable a la estrategia de innovación (Štěrbová et al., 2016); de hecho, se utiliza para identificar lo bueno y lo malo en los modelos de sistemas de innovación (Al-Mubaraki et al., 2012).

Tras un minucioso análisis de la bibliografía, se pueden deducir los siguientes resultados en forma de afirmaciones:

a) No hay consenso global sobre la innovación, y seguro que no lo habrá a corto ni a medio plazo. La falta de consenso sobre la definición de innovación podría dar lugar a diferentes interpretaciones que afectan a la comprensión y relevancia de la innovación en las empresas. La experiencia, la cultura y el entorno de las empresas afectan a la concepción de la innovación, de modo que, mientras en algunos escenarios una nueva funcionalidad es suficiente para ser considerada una innovación, para otros no se corresponde con las expectativas.

En términos de relevancia, la definición de innovación asumida por cada organización influye en el papel de la innovación en la empresa, y su estructura jerárquica influye en la generación y selección de ideas (Sarna, 2020), (Keum y See, 2017), (Sahay y Gupta, 2011).

b) La estrategia empresarial necesita innovación porque la innovación es un elemento clave que representa una mejora del rendimiento cuando se aplica. Hasta tres cuartas partes del desarrollo de la productividad en la industria europea pueden atribuirse a la innovación (Ministerio Sueco de Empresas, Energía y Comunicaciones, 2020), y las empresas que aplican la innovación en sus estrategias obtienen mejores resultados (Ryu et al., 2015).

La innovación es un pilar fundamental en la estrategia empresarial; no es solo un proyecto tecnológico, es una cultura, una mentalidad, una herramienta que aporta valor competitivo a la empresa y valor añadido a los clientes. Para la economía, la innovación denota una mayor productividad para todos: es positiva para los clientes porque pueden disfrutar de mejores productos y servicios; para las empresas porque la innovación proporciona crecimiento y desarrollo sostenibles; y para los empleados porque la innovación es un desafío asociado con un mayor conocimiento intelectual y mejores salarios (Shqipe et al., 2013).

c) La innovación empresarial necesita su propia estrategia para estar preparada para la sostenibilidad y la competitividad de la empresa. Una estrategia de innovación es un conjunto de acciones que impulsan todos los procedimientos y directrices de una organización para generar y gestionar innovaciones que permitan alcanzar los objetivos empresariales (Wolf et al., 2021b). Implica planificar, priorizar y desarrollar los tipos adecuados de innovación (tecnológica o no), garantizando los recursos, conocimientos, capacidades y estructura organizativa apropiados, entre otros (Katz et al., 2010), (Varadarajan, 2018), (Afuah, 2003). Es importante no gestionar la estrategia de innovación como una estrategia aislada e independiente del resto de las funciones de la empresa. La estrategia de innovación debe basarse en la estrategia corporativa y debe entenderse como un componente integral de la gestión empresarial estratégica a largo plazo (Gaubinger et al., 2015). Con la estrategia de innovación, la empresa puede controlar y gestionar la generación de innovación, aunque pocas empresas tienen una estrategia de innovación clara (Katz et al., 2010).

d) Es positivo incorporar la estrategia de innovación a la estrategia empresarial para competir en mejor posición en términos de diferenciación, productividad, crecimiento económico y para lograr mejores resultados financieros (Jaruzelski et al., 2011).

e) La estrategia de innovación se enmarca en un contexto multidimensional, abordando el alcance y los límites de la innovación de la empresa mediante sus componentes clave (Krishnan y Jha, 2011). Tenemos diferentes enfoques para declarar las secciones de la propuesta de valor empresarial, y las dimensiones definirán el marco del espacio competitivo utilizando la innovación.

La literatura revisada muestra dimensiones que pueden agruparse en cuatro marcos:

• Dimensiones orientadas a las «fuentes de innovación»: las que definen y tratan las fuentes de innovación, desde los recursos internos a los externos, en competencia o cooperación.
• Dimensiones orientadas a la «categoría de innovación»: aquellas áreas que definen dónde la empresa trabaja de forma innovadora: en forma de mejora (explotación) o de visión disruptiva (exploración).
• Dimensiones orientadas a los «tipos de innovación»: asociadas con dónde se aplica la innovación, en producto o en proceso.
• Dimensiones orientadas a las «necesidades de innovación»: relacionadas con lo que impulsa el negocio: la tecnología que la empresa crea o domina, o las necesidades del mercado, incluidos el tiempo de comercialización y el liderazgo competitivo. Las necesidades de los clientes incluyen dimensiones como el enriquecimiento de la cartera y el entusiasmo del cliente.

Las empresas pueden adoptar diferentes estrategias, siendo decisivas las dimensiones definidas. La literatura revisada muestra estrategias que pueden agruparse en tres tipos de orientación:

• Estrategias orientadas a la «oferta»: las relacionadas con el método de elaboración, estrategias como la creación conjunta, la colaboración y la innovación abierta. Y las relativas a la oferta, estrategias como las orientadas al servicio, al proceso y al producto.
• Estrategias orientadas a la «eficiencia»: aquí encontramos las estrategias asociadas con la entrega, el tiempo de comercialización o aquellas relacionadas con la explotación.
• Estrategias orientadas al «plan de negocio»: aquellas relacionadas con el valor de la marca, la diversificación, la segmentación del mercado, la reducción de la incertidumbre, las adquisiciones, el nivel de riesgo asumido, el nivel de liderazgo adoptado o la imitación.

Los tres grupos aplican la tecnología, comentada como una estrategia transversal por sus capacidades e impacto de influencia.

f) La estrategia de innovación está compuesta y afectada por factores. Hemos visto que hay muchos aspectos que considerar cuando una empresa decide su estrategia. Podemos organizarlos en tres grupos:

• Factores de «enfoque»: factores de la empresa como la misión, la visión, la cultura, la estructura organizativa, la cadena de valor, los valores de la empresa, el talento del equipo, el tamaño de la empresa, la cohesión estratégica interna, el riesgo económico, las habilidades de gestión, los recursos, la inversión, los conocimientos empresariales y el DAFO; factores del entorno como el mercado, el sector, la industria, las alianzas, las pandemias, las guerras, la ecología, la legislación, la política y la economía mundial.
• Factores de «pensamiento»: como la madurez y los tipos de innovación, la I+D (interna, externa, de gestión mixta), las capacidades tecnológicas y la intuición.
• Factores de «observación»: como los competidores, las buenas prácticas, el estado de los conocimientos y la tecnología, la estrategia de innovación gubernamental y de la CE, las necesidades de los clientes, las lecciones aprendidas y los resultados de innovaciones anteriores.

Este artículo se basa en la escasa bibliografía revisada, por lo que se inspira en investigaciones anteriores, pero sin la intervención de usuarios («innovadores») con sus comentarios directos a través de entrevistas o encuestas para una comprensión precisa de las estrategias de innovación.

La estrategia empresarial y la estrategia de innovación son dos amplios campos estrechamente relacionados, pero que no se aplican de forma armónica con la misma intensidad en todas las organizaciones. La falta de consenso global sobre las definiciones en el ecosistema de la innovación podría obstaculizar su adopción y, por lo tanto, afectar a las empresas, por lo que sería muy útil para las empresas que investigaciones futuras pudieran profundizar en el entorno de las estrategias de innovación estableciendo un marco base. Después, lo ideal sería obtener una lista unificada con los tres componentes identificados interrelacionados y relevantes de la estrategia de innovación:

• Lista de posibles dimensiones estratégicas, en las que se enmarcará la estrategia de innovación.
• Lista de posibles estrategias de innovación que las empresas podrían aplicar.
• Lista de posibles factores que determinan o influyen en la estrategia de innovación.

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