Resultats de dues intervencions per millorar la col·laboració en equips virtuals a través del feedback i la gestió emocional

Una de les transformacions més importants en la societat actual és el ràpid desenvolupament de les tecnologies de la informació i de la comunicació (TIC). Aquests avenços tecnològics, juntament amb els canvis econòmics, polítics i socials, han configurat nous tipus d’organitzacions i han transformat la naturalesa del treball que s’hi fa. El resultat són organitzacions que tenen una estructura més descentralitzada, horitzontal i en forma de xarxa, i en les quals els equips componen les unitats bàsiques de treball (Gibson et al., 2014).

Les TIC proporcionen suport als processos de comunicació, col·laboració, coordinació i gestió de la informació. La seva aplicació en les organitzacions ha implicat una sèrie de transformacions en la manera d’organitzar el treball relacionades, sobretot, amb la distribució temporal i geogràfica. Algunes d’aquestes formes de col·laboració són el teletreball, les organitzacions i els equips virtuals. El teletreball fa referència a les activitats que es duen a terme a distància, fora de l’organització i a través de les TIC. El concepte d’organització virtual es refereix a la cooperació voluntària i temporal entre un nombre d’organitzacions legalment independents. Els equips virtuals són grups de persones disperses geogràficament, que treballen de manera interdependent amb objectius comuns mitjançant l’ús de les TIC per col·laborar a través del temps i l’espai. Aquests equips utilitzen el coneixement com a material bàsic i les funcions o tasques principals que desenvolupen són la creació, l’obtenció, l’organització i l’ús de coneixement, entre altres. Els equips virtuals redueixen els costos que representa reunir empleats que estan dispersos geogràfica, temporalment i funcionalment per treballar en una tasca comuna o el desenvolupament d’un determinat projecte (Geister et al., 2006). Això permet a les organitzacions ser més flexibles, adaptatives i competitives.

En aquest article em centraré en els equips virtuals, ja que són la nova normalitat en les organitzacions (Raghuram et al., 2019). Més concretament, presentaré una síntesi dels resultats de la recerca desenvolupada, juntament amb els col·legues de l’IDOCAL a la Universitat de València i el Departament de Psicologia Social a la Universitat de Sevilla, sobre dues intervencions per millorar la col·laboració quan es treballa en equip virtual:

a) Feedback

b) Gestió emocional

L’article conclou amb una sèrie de recomanacions que poden ajudar a millorar la col·laboració virtual.

Els equips virtuals afronten reptes a causa de la seva dispersió, diversitat i virtualitat (Morrison-Smith i Ruiz, 2020). Un d’aquests desafiaments és que resulta més difícil verificar les contribucions de la resta de persones de l’equip, perquè els mètodes de supervisió i control presencials no són factibles quan la connexió és remota. L’altre és l’impacte negatiu que la diversitat pot tenir en el rendiment i el benestar dels equips virtuals i les persones que els componen, quan es produeix una fragmentació de l’equip en diversos subgrups. Per afrontar aquests reptes, el nostre equip de recerca ha proposat dos tipus d’intervencions diferents. D’una banda, una intervenció que consisteix a proporcionar feedback a l’equip i, de l’altra, una formació en línia en gestió emocional. A continuació, es descriuen els resultats obtinguts després d’investigar l’efecte de cadascuna d’aquestes intervencions en equips virtuals.

En aquest cas, es va dissenyar un estudi experimental en el qual aproximadament la meitat dels equips virtuals que van participar en l’estudi van rebre feedback (condició experimental), mentre que l’altra meitat va ser assignada a la condició control. Els equips de la condició experimental van rebre feedback sobre el resultat obtingut per l’equip i sobre els processos grupals després de dur a terme una tasca grupal. La informació sobre els processos es va obtenir a partir de les valoracions fetes pel propi equip després d’haver fet la tasca. El feedback es va operacionalitzar a escala individual i grupal. És a dir, es va informar l’equip dels resultats obtinguts i dels processos percebuts per cada component de l’equip individualment i per l’equip en conjunt. A més, els equips van disposar d’un període de reflexió guiada sobre el feedback rebut. L’exercici de reflexió el va estructurar prèviament l’equip de recerca.

En un estudi publicat a la revista Computers in Human Behavior (Peñarroja et al., 2015), els nostres resultats van mostrar que el feedback va tenir un efecte indirecte en l’aprenentatge de l’equip a través de l’elaboració grupal de la informació en equips virtuals amb un alt nivell de confiança entre les persones que formen l’equip, però no quan el nivell de confiança va ser baix. És a dir, el feedback és beneficiós per a l’equip quan les persones que el componen confien entre elles. Això fa que hi hagi una millor elaboració col·lectiva de la informació i més aprenentatge de l’equip.

En un altre estudi publicat a la revista Journal of Applied Social Psychology (Peñarroja et al., 2017), els resultats van mostrar que proporcionar feedback als equips virtuals sobre els seus resultats i processos va reduir significativament la ganduleria social. Aquest efecte va contribuir a incrementar la cohesió grupal i la satisfacció amb el grup i els resultats de l’equip. Aquests resultats semblen indicar que el feedback augmenta la visibilitat de les contribucions que les persones aporten a l’equip, i per això hi ha menys motius per sospitar que els companys i/o les companyes de l’equip puguin estar reduint el seu esforç per ocultar-se darrere de la pantalla.

En aquest cas, es va dissenyar una intervenció formativa en línia en gestió d’emocions per a equips virtuals.¹ Aquesta formació constava de quatre sessions. En dues d’aquestes sessions, l’estudi i la pràctica dels continguts de la formació, es va fer individualment mentre que les dues restants es van desenvolupar en grup. Les persones que componien cada equip virtual van col·laborar sincrònicament a través d’una plataforma en línia dissenyada per dur a terme l’estudi.

Els resultats de la nostra recerca indiquen que, en general, la formació en gestió emocional és beneficiosa per al benestar psicològic de les persones que componen l’equip virtual. Un estudi publicat pel nostre equip a la revista International Journal of Environmental Research and Public Health (Gamero et al., 2021) revela que la intel·ligència emocional de les persones que formen l’equip és un factor important per al seu benestar individual. Així, els equips compostos per persones amb un alt nivell d’intel·ligència emocional experimenten un millor nivell de satisfacció amb el seu equip, i, al mateix temps, les persones de l’equip se senten menys tenses, desanimades o nervioses. No obstant això, l’afectivitat positiva no augmenta a mesura que el nivell d’intel·ligència emocional és més gran. Això es pot deure al fet que els equips virtuals prioritzen la gestió de l’afectivitat negativa davant la positiva, perquè és més disfuncional quan han de fer una tasca en un període temporal curt. D’altra banda, la importància de la composició en intel·ligència emocional de l’equip desapareix quan els equips reben formació en gestió emocional. Aquest resultat indica que les habilitats per gestionar les emocions augmenten com a resultat de la formació i implica que la intel·ligència emocional de les persones de l’equip és menys decisiva per a la seva satisfacció amb l’equip i la seva afectivitat negativa.

En un altre treball publicat pel nostre equip a la revista Sustainability (González-Anta et al., 2021), els resultats indiquen que la formació en gestió emocional augmenta l’engagement en els equips virtuals. A més, la personalitat dels qui componen l’equip és un factor condicionant, ja que la formació és més eficaç quan la majoria mostra un alt grau d’obertura a l’experiència. Aquests resultats s’han obtingut en equips fragmentats en subgrups sobre la base de la diversitat de l’equip. Encara que la diversitat aporta noves perspectives al treball i promou la innovació, quan aquesta es percep com una amenaça per a la identitat del grup de referència, el risc de fragmentar l’equip en subgrups amb diferents identitats és més acusat.

Finalment, els resultats publicats a la revista Social Science Computer Review (Peñarroja et al., 2022) indiquen que, quan els equips reben formació sobre com expressar i gestionar constructivament les seves emocions, la resiliència de l’equip augmenta amb més rapidesa. Els resultats també mostren que els equips resilients són més capaços de gestionar la tensió i les friccions personals entre les persones que formen l’equip, i això disminueix el nivell de conflicte relacional. Aquesta circumstància pot ser especialment important en equips diversos, ja que si l’equip es fragmenta en subgrups, el conflicte intern pot augmentar.

Els resultats que acabem de descriure ens conviden a reflexionar sobre els aspectes clau següents per millorar la col·laboració virtual:

• Els equips virtuals solen ser equips de projecte, és a dir, es formen per a la consecució d’un determinat projecte i, una vegada s’acaba, l’equip es dissol. Per això, un dels riscos als quals s’enfronten aquest tipus d’equips és que els membres redueixin el nivell de compromís amb l’equip ja que anticipen que la col·laboració acabarà en un termini de temps breu. En aquest cas, és important mantenir alts nivells de motivació des de l’inici. Per fer-ho, els equips han de disposar d’un temps de preparació per definir els objectius i la tasca, així com per discutir quins aspectes del procés de treball no van bé des del principi.
• Quan es proporciona feedback a un equip, cal tenir en compte que hi ha diferents tipus de feedback (per exemple, de resultats i de procés). D’una banda, el feedback de resultats ha de reflectir les contribucions individuals a l’equip, així com l’acompliment agregat del mateix, amb la finalitat d’oferir un punt de referència que permeti a cada persona millorar la seva pròpia pràctica. En segon lloc, el feedback de procés ha de proporcionar informació sobre la percepció de cada component de l’equip sobre si està funcionant correctament.
• El feedback és més eficaç quan va acompanyat d’un període de reflexió. Aquest període ha d’incloure una guia per ajudar els equips a analitzar què està fallant i fer propostes per millorar.
• Fomentar alts nivells de confiança grupal és necessari perquè el feedback tingui efecte en els processos relatius a l’elaboració de la informació en grup.
• La composició de l’equip és un factor que influeix en el benestar de l’equip. Així, els equips formats per persones emocionalment intel·ligents gestionen millor la tensió emocional i estan més satisfets amb l’equip. No obstant això, no sempre és possible que un equip estigui format per persones amb aquest perfil emocional. En aquests casos, la formació en gestió emocional pot ajudar a compensar nivells en intel·ligència emocional més baixos.
• La composició de l’equip s’ha de considerar com un element clau a l’hora de dissenyar un programa de formació en gestió emocional, ja que l’eficàcia de la formació pot variar en funció de les característiques de les persones que integren l’equip. Per això, ajustar la formació a qui va dirigit pot millorar els resultats.
• La diversitat s’ha de tenir en compte a l’hora de formar equips virtuals. La diversitat és positiva per a l’efectivitat de les organitzacions, perquè la inclusió de persones amb diverses trajectòries, coneixements, cultures, nacionalitats, etc., en un equip de treball aporta noves perspectives a la feina i promou la innovació organitzacional. Per exemple, un equip divers, en el qual els membres tenen titulacions universitàries i experiència professional diferents, disposa de recursos per analitzar la tasca des de moltes perspectives, i això resulta beneficiós per a la creativitat, la innovació i l’acompliment. No obstant això, la diversitat també comporta el risc de fragmentar l’equip en subgrups amb diferents identitats socials, quan les característiques diverses dels membres es perceben com una amenaça per a la identitat del grup de referència. Això donaria lloc a una reducció de la cooperació i incrementaria el conflicte relacional entre les persones. En aquesta situació, la gestió emocional pot contribuir a reduir els efectes negatius, encara que també hi ha altres alternatives, com ara fomentar una visió positiva de la diversitat, formar en diversitat o establir objectius compartits per tots els membres.

GAMERO, Nuria; GONZALEZ-ANTA, Baltasar; ORENGO, Virginia; ZORNOZA, Ana; PEÑARROJA, Vicente (2021). «Is team emotional composition essential for virtual team members’ well-being? The role of a team emotional management intervention». A: International Journal of Environmental Research and Public Health, vol. 18, núm. 9, 4544. DOI: https://doi.org/10.3390/ijerph18094544.

GEISTER, Susanne; KONRADT, Udo; HERTEL, Guido (2006). «Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and performance in virtual teams». A: Small Group Research, núm. 37, pàg. 459-489. DOI: >https://doi.org/10.1177/1046496406292337.

GIBSON, Cristina B.; HUANG, Laura; KIRKMAN, Bradley L.; SHAPIRO, Debra L. (2014). «Where global and virtual meet: The value of examining the intersection of these elements in twenty-first-century teams». A: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, núm. 1, pàg. 217-244. DOI: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091240.

GONZALEZ-ANTA, Baltasar; ORENGO, Virginia; ZORNOZA, Ana; PEÑARROJA, Vicente; GAMERO, Nuria (2021). «Sustainable virtual teams: Promoting well-being through affect management training and openness to experience configurations». A: Sustainability, núm. 13, 3491. DOI: https://doi.org/10.3390/su13063491.

MORRISON-SMITH, Sarah, RUIZ, Jaime (2020). «Challenges and barriers in virtual teams: a literature review». A: SN Applied Sciences, núm. 2, 1096. DOI: https://doi.org/10.1007/s42452-020-2801-5.

PEÑARROJA, Vicente; GONZALEZ-ANTA, Baltasar; ORENGO, Virginia; ZORNOZA, Ana; GAMERO, Nuria (2022). «Reducing relationship conflict in virtual teams with diversity faultlines: The effect of an online affect management intervention on the rate of growth of team resilience». A: Social Science Computer Review, núm. 40, pàg. 388-404. DOI: https://doi.org/10.1177/0894439320907575.

PEÑARROJA, Vicente; ORENGO, Virginia; ZORNOZA, Ana (2017). «Reducing perceived social loafing in virtual teams: The effect of team feedback with guided reflexivity». A: Journal of Applied Social Psychology, núm. 47, pàg. 424-435. DOI: https://doi.org/10.1111/jasp.12449.

PEÑARROJA, Vicente; ORENGO, Virginia; ZORNOZA, Ana; SANCHEZ, Jesús; RIPOLL, Pilar (2015). «How team feedback and team trust influence information processing and learning in virtual teams: A moderated mediation model». A: Computers in Human Behavior, núm. 48, pàg. 9-16. DOI: https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.01.034.

RAGHURAM, Sumita; HILL, N. Sharon; GIBBS, Jennifer L.; MARUPING, Likoebe M. (2019). «Virtual work: bridging research clusters». A: ANNALS, núm. 13, pàg. 308-341. DOI: https://doi.org/10.5465/annals.2017.0020.

1. El lector pot obtenir més informació sobre els continguts de la formació a la pàgina web següent: https://proyectovitem.es/el-proyecto-vitem/

PEÑARROJA CABAÑERO, Vicente. Resultats de dues intervencions per millorar la col·laboració en equips virtuals a través del feedback i la gestió emocional. Oikonomics [en línia]. Novembre 2022, n.19. ISSN 2330-9546. DOI. https://doi.org/10.7238/o.n19.2223

ODS