Las (nuevas) formas de trabajar en España evidencian una flexibilidad organizativa para hacer frente a cualquier entorno

La pandemia por la COVID-19 ha impactado para siempre en la forma en la que trabajamos y cómo vemos que el trabajo encaja en nuestra vida. En el futuro que hemos de construir vamos a generar y aprovechar oportunidades que serán posibles a partir de esta gran crisis humanitaria. Dichas oportunidades serán desplegadas por organizaciones que busquen su estabilidad y que establezcan nuevas formas de trabajar, nuevas ideas que darán forma a su cultura. Son «nuevas» formas de trabajar porque son evolución de algo que ya estaba presente y que se ha acelerado o ha tomado una definición propia de este contexto. En los próximos meses y años habrá una gran cantidad de desafíos a los que hacer frente de forma proactiva y positiva. Por ello, la Asociación de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE),¹ con el apoyo de Salvetti&Llombart,² decidió llevar a cabo el estudio más extenso realizado en nuestro país, hasta ese momento, sobre el impacto de esta pandemia global en nuestro modo de trabajar, y recoge el estado de opinión y las proyecciones de las personas en cargos de dirección general y dirección de recursos humanos (RR. HH.). El estudio se llevó a cabo durante el último trimestre de 2021 y el primero de 2022, y pretende conocer las variables que jugarán un papel clave en la determinación de las funciones de recursos humanos y la forma en la que se realiza el trabajo en diversas organizaciones e industrias.

Para ello, en el estudio se realizó un cuestionario online a las direcciones generales y a los responsables de RR. HH. de las principales empresas de España, tratando de disponer así de una base amplia para tener lectura por zona, sector y tamaño de empresa. La tabla 1 detalla las características de las empresas participantes.

Tabla 1. Descripción de la muestra

* La suma de respuestas por número de empleados y zona no totalizan 527 porque no se incluyen las respuestas en blanco u «otras»

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

El impacto directo de la COVID-19 en sus primeros momentos fue diferente en los cuatro sectores de actividad identificados: industria, actividades presenciales, servicios y educación y sanidad. Las empresas de estos sectores han indicado las siguientes reacciones o impactos clave en el momento inicial de la pandemia:

• Industria: reorganización de los empleados (91 %), reducción de ventas/facturación (49 %) y paro de la actividad (44 %).
• Actividades presenciales: el sector que sufrió más salidas de personas y redimensionamiento de plantilla (37 %).
• Servicios: la pandemia puso en jaque al sector servicios con una reducción de ventas/facturación (44 %), pero el sector encontró en el comercio online una oportunidad (19 % inician venta en línea).
• Educación y sanidad: ha tenido que reorganizar a sus empleados (52 %) para dar respuesta al incremento de la actividad (48 %).

Pero a partir de los primeros meses de la pandemia las empresas reaccionaron con todo tipo de medidas de salud (reducciones de actividad, uso de espacios, equipos y medios sanitarios…) y se empezaron a establecer medidas orientadas al medio plazo, introduciendo medidas flexibles para proporcionar estabilidad a las propias compañías, a sus trabajadores y a su negocio. Así, pudieron hacer frente a los retos que surgían en torno a cuestiones tan diversas como las restricciones de movimientos; las incertidumbres sanitarias, emocionales y económicas que vivían sus empleados; la propia evolución de la pandemia y su normativa sanitaria; el trabajo de los equipos en la distancia y su liderazgo; la incorporación de nuevas herramientas que, sobre la marcha, permitían trabajar a distancia; los horarios de trabajo en general y la gestión del tiempo en particular; la desconexión digital; la productividad o el rendimiento; los lugares físicos en los que se trabajaba, la regulación laboral vigente y la que ha ido surgiendo; la cultura de confianza; el sentido de pertenencia a un ente «virtual»; el trabajo en proyectos o en procesos o en un departamento organizativo; la necesaria generación de innovación en las compañías; el trabajo colaborativo de los equipos, la digitalización de los procesos de la compañía y la aceleración de la incorporación de los recursos necesarios; la captación y retención del talento en el medio plazo; la deslocalización del talento en los próximos años; e incluso la gestión de unos presupuestos definidos para un entorno diferente… Ante estos retos, la mayor parte de las empresas han desarrollado la flexibilidad necesaria para adaptarse y aprovechar las oportunidades que surgen de momentos de crisis como este. Las respuestas de flexibilidad que se han observado en el estudio se recogen a continuación.

El teletrabajo, que hasta la pandemia era una modalidad residual, se ha instaurado de forma generalizada. Fue la gran solución en los peores momentos de la pandemia y, aunque se ha reducido en 17 puntos desde su momento de mayor implantación, se sigue aplicando mayoritariamente de manera híbrida. Para adaptarse a esta nueva situación, el modelo de trabajo híbrido se ha multiplicado por 2,5 en el conjunto del tejido empresarial respecto a los valores prepandemia (figura 1).

Figura 1. Evolución prevista del modelo de teletrabajo

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

Hay que destacar, no obstante, la diversidad existente entre sectores. En educación y sanidad el teletrabajo ha sido un acelerador para la implementación de herramientas digitales, mientras que el impacto del teletrabajo y sus derivadas en la industria es prácticamente inexistente.

Por otra parte, en lo que se refiere a la valoración de la Ley del Trabajo a Distancia, destaca el bajo nivel de información (por debajo del 44 %) y valoración (por debajo del 29 %). No obstante, tras la segunda ola, y una vez que ha sido necesario implementar dicha ley, ha aumentado su nivel de conocimiento.

Los resultados muestran que los espacios de trabajo con puestos fijos van a ir desapareciendo a favor de los espacios sin puestos fijos, con pocos despachos, muchas áreas colaborativas, espacios de socialización y responsables con el medioambiente. Existen diferencias sectoriales en esta cuestión (figura 2). Por un lado, educación y sanidad son los sectores que menos importancia otorgan a los espacios de trabajo, probablemente porque en su caso la configuración de los espacios viene dictada estrechamente por las necesidades de su actividad. En contraste, se espera que en un plazo de 2 a 5 años industria y servicios evolucionarán hacia un nuevo modelo, como afirman el 41 y el 51% de las respuestas, respectivamente. El modelo predominante en el sector servicios se define por espacios de trabajo sin puestos fijos, con pocos despachos, muchas áreas colaborativas, espacios de socialización, y muy responsables con el medioambiente.

Figura 2. Evolución prevista del modelo de teletrabajo

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

Todas las dimensiones de la salud han aumentado su importancia desde la pandemia por coronavirus, especialmente las derivadas de la digitalización (figura 3). Seis de cada diez empresas de gran industria, de actividades presenciales y de servicios han implementado medidas para mejorar el bienestar de sus trabajadores. Los ejemplos de mayor presencia son ofrecer ayuda psicológica en caso de necesidad (47 % de las empresas) y formación física, emocional, de alimentación y descanso (46 %). Sin embargo, a pesar de la importancia que se da a la salud digital, no se ha incrementado de manera importante la implementación de medidas para la desconexión digital, y solo un 15 % de las empresas utilizan herramientas de desconexión digital.

Figura 3. Empresas (%) que consideran muy importante la salud física, emocional y digital

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

De manera paralela a las tendencias hacia el teletrabajo y las estructuras flexibles, las empresas buscan herramientas de organización, control y seguimiento que doten a la flexibilidad de rigor y confianza. Medir el rendimiento de los trabajadores emerge como un aspecto clave, como ha destacado más de un 60 % de las personas encuestadas (entre un 62 y un 70 %, en función del sector), que puntúan por encima del 7,3 sobre 10 la importancia del seguimiento.

Figura 4. Empresas (%) que implantarán aplicaciones para el seguimiento

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

Asimismo, la planificación más detallada, el seguimiento frecuente (semanal) y el uso de aplicaciones informáticas de seguimiento y medición de procesos, actividades, proyectos, etc., son medidas que se plantean utilizar a medio plazo, de 2 a 5 años, principalmente en los sectores de la industria y las actividades presenciales. Por su parte, en el sector de la educación y la sanidad las empresas se plantean medir los servicios producidos y los recursos utilizados, en vez del número de proyectos realizados, que es lo que se hace en la actualidad. Quienes más importancia otorgan a este tipo de medidas son las direcciones de recursos humanos, en contraste con los directivos de otras áreas.

Parece que se está iniciando un cambio profundo en la gestión de equipos, encaminado a la adaptabilidad y la inmediatez. La gestión de personas pasa de centrarse en los departamentos a poner el foco en los proyectos (figura 5). Es en las empresas de menos de 500 empleados donde este cambio es más previsible a corto plazo. En los sectores de la educación y la sanidad y en el de servicios, donde ya existía esta tendencia, se ha visto incrementada durante la pandemia. En la misma línea, en el sector de la industria ha irrumpido esta modalidad organizativa, desde prácticamente su inexistencia hasta una previsión a medio plazo de que se implante en el 49 % de las empresas del sector.

Figura 5. Previsión de la evolución del modelo organizativo por tamaño de empresa

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

A pesar de la aceleración que han vivido las empresas en otras cuestiones, la innovación y la digitalización todavía no tienen un ritmo óptimo de desarrollo. Como se observa en la figura 6, la digitalización adquiere importancia principalmente en los sectores de servicios y de educación y sanidad, sobre todo, para las direcciones de recursos humanos. Además, las empresas vislumbran un cambio en el corto plazo, de ser un 11 % de las empresas las que adquirían herramientas online antes de la pandemia a un 23 % en un año. Destaca en la industria la previsión de un aumento en el uso de sistemas de reporte del seguimiento de la actividad, si bien es la herramienta con menos presupuesto asignado.

Figura 6. Grado de digitalización e importancia atribuida

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

En cuanto a la innovación, a pesar de que las empresas vislumbran un cambio en el futuro hacia una mayor contratación de expertos y colaboradores o la realización de proyectos de intra-emprendimiento, el presupuesto asignado para ello sigue manteniéndose en las herramientas usadas previamente a la pandemia, así como en la externalización u organización de sesiones de trabajo específicas.

El estudio ha hallado diferencias entre las estrategias y prioridades de las pequeñas y las grandes empresas. Mientras que las grandes empresas identifican como prioridad la mejora del liderazgo, la gestión de equipos y la digitalización, las pymes se focalizan en la productividad de sus modelos de trabajo. Por otra parte, las iniciativas que se acometan sobre el teletrabajo en las pequeñas empresas tendrán menores implicaciones sobre la retención del talento, pues no se considera una prioridad, mientras que, en las grandes, la facilitación de horarios flexibles será una de las estrategias más importantes a desarrollar. Finalmente, de cara al futuro, las prioridades en las pequeñas empresas giran en torno a la gestión del tiempo y el espacio, además de la innovación, mientras que en las grandes preocupan los temas de liderazgo, digitalización y tecnología (figura 7).

Figura 7. Principales prioridades de las empresas por tamaño

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

Con la pandemia, la digitalización también llegó a la integración de talento. Se observa un cambio en la gestión de la selección, de modo que las entrevistas presenciales y las online tienden a utilizarse en porcentajes más equilibrados (figura 8). Por otra parte, la externalización de los procesos de selección disminuye, y paralelamente aumenta la aplicación de pruebas de competencias.

Figura 8. Evolución prevista de las herramientas de selección

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

El momento más álgido de la pandemia no tuvo un gran impacto en la contratación e integración de talento en las empresas, si bien, con la vuelta a la normalidad, este impacto es mayor según los directores de recursos humanos y les preocupa.

Figura 9. La gestión del talento a medio plazo

Fuente: AEDIPE, Salvetti&Llombart (2022)

Como muestra la figura 9, la industria y los servicios, a través de la digitalización de los procesos de reclutamiento y selección y de las políticas de teletrabajo, podrán acceder cada vez más a talento en ubicaciones geográficas a las que hasta ahora les resultaba muy difícil acceder. Por otra parte, en la fidelización del talento, las oportunidades de crecimiento profesional siguen siendo prioritarias, si bien los horarios flexibles y la gestión por proyectos adquieren un protagonismo relevante.

La amplia flexibilidad organizativa desarrollada para hacer frente a la pandemia por la COVID-19 ha generado aprendizajes útiles para enfrentarse a nuevos entornos. La tendencia hacia las (nuevas) formas de trabajar va a combinarse con una serie de retos y oportunidades que se han evidenciado en este estudio. Entre otros, y sin ánimo de exhaustividad, destacan los siguientes:

• integrar que la realidad laboral ha cambiado;
• incorporar la flexibilidad como una capacidad crítica organizativa;
• redefinir las condiciones de trabajo de forma constante;
• determinar los niveles óptimos de teletrabajo para poder aprovechar todas sus ventajas;
• minimizar los inconvenientes del teletrabajo;
• trabajar por objetivos, lo que requiere información compartida y desarrollar la confianza;
• disponer de indicadores de contribución más allá de la dedicación horaria;
• la oferta de valor para el empleado deber recoger los programas de salud integral;
• la salud digital es la nueva salud;
• las empresas deben realizar ya las inversiones necesarias para su sostenibilidad a través de la digitalización e innovación;
• el upskilling y el reskilling se consolidan como elementos clave de la transformación digital;
• las pequeñas empresas deberán incorporar herramientas que favorezcan la innovación y la digitalización;
• las grandes empresas deberán diseñar una estrategia muy específica y flexible de adaptación constante a partir de lo que han aprendido;
• es necesario redefinir cómo se utiliza el espacio de trabajo, más allá de las reflexiones a las que no sigue acción alguna;
• hay que crear una forma propia de trabajar por proyectos, y
• es necesario hacer frente al reto de encontrar talento específico y eliminar las barreras «locales», accediendo al talento de otras zonas geográficas.

Todos estos retos suponen la necesidad de contar con responsables de recursos humanos y personas directivas, con una visión estratégica y digital del factor humano, que faciliten tanto su productividad como su bienestar a medio y largo plazo.

AEDIPE; Salvetti&Llombart (2022). «Estudio (nuevas) formas de trabajar, 9 tendencias en España». AEDIPE [en línea]. Disponible en: https://www.aedipe.es/index.php/news/408-estudio-nuevas-formas-de-trabajar-9-tendencias-en-españa.html.

1. La Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) es una organización independiente y sin ánimo de lucro que, desde hace ya más de 50 años, ejerce la representación colectiva y oficial del ejercicio de la profesión de recursos humanos (RR. HH.) en el territorio nacional, siendo miembro de la European Association for People Management (EAPM), de la World Federation of People Management Associations (WFPMA) y de la Fédération Méditerranéenne des Ressources Humaines (FMRH). Su objetivo consiste en promocionar el desarrollo de la Función de RR. HH., defendiendo los intereses profesionales y sociales de sus miembros y contribuyendo a la mejora de la calidad y solvencia técnica de los servicios que los profesionales de la Función de Personas prestan a sus organizaciones y a la sociedad. Cuenta con más de 3.000 personas asociadas, profesionales de RR. HH. vinculados a más de 2.400 organizaciones. Sus 10 delegaciones territoriales le permiten conocer las necesidades reales de sus asociados y asociadas y de sus organizaciones. http://www.aedipe.es/
2. Salvetti&Llombart es una consultoría estratégica internacional especializada en investigación de mercados y orientada a la toma de decisiones y crecimiento de los negocios. https://salvettillombart.com/es/

GARCÍA MARTÍNEZ, Jesús María. Las (nuevas) formas de trabajar en España evidencian una flexibilidad organizativa para hacer frente a cualquier entorno. Oikonomics [en línea]. Noviembre 2022, n.19. ISSN 2330-9546. DOI. https://doi.org/10.7238/o.n19.2225

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