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Editorial: Personas y organizaciones ante las ¿nuevas? formas de trabajar
Eva Rimbau-Gilabert

El artículo describe en primer lugar los diferentes significados que se ha dado a la expresión «nuevas formas de trabajar» en las últimas décadas. Destaca su vínculo con la flexibilidad en la relación entre el empleador y la mano de obra, con un creciente énfasis en la separación respecto al empleo indefinido a tiempo completo y realizado en las instalaciones de la empresa. Seguidamente, se presentan las aportaciones incluidas en este monográfico, que ofrecen una amplia visión de las actuales nuevas formas de trabajar, prestando una atención específica al teletrabajo y presentando también una visión crítica sobre el impacto del trabajo de plataformas y el teletrabajo.

Las (nuevas) formas de trabajar en España evidencian una flexibilidad organizativa para hacer frente a cualquier entorno
Jesús María García Martínez

La tendencia de las (nuevas) formas de trabajar en España a partir de la pandemia de la COVID-19 evidencian el despliegue de una flexibilidad organizativa muy amplia para hacer frente a cualquier entorno. Se pone el foco en una organización por proyectos, en la salud integral de los trabajadores, en la implantación de sistemas para hacer seguimiento del rendimiento y en dos tareas pendientes, la innovación y la digitalización. El artículo presenta un estudio realizado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), durante el último trimestre de 2021 y el primero de 2022, que recoge la opinión de 527 personas en dirección general y dirección de recursos humanos de las principales empresas españolas. Los resultados muestran ocho ideas principales que posibilitarán a las empresas desarrollar la flexibilidad y la reorganización para su estabilidad. 1) Más del 35 % de los trabajadores consolidarán la realización de teletrabajo a tiempo parcial. 2) Las empresas buscan herramientas de seguimiento del rendimiento que les den soporte para el control y la confianza. 3) El bienestar de las personas trabajadoras es el protagonista de la era pos-COVID-19. 4) La innovación y la digitalización siguen siendo las asignaturas pendientes. 5) Existen diferencias significativas entre las grandes y las pequeñas empresas en su estrategia para afrontar este nuevo contexto. 6) Los espacios de trabajo tienden a ser colaborativos y sostenibles. 7) La gestión por proyectos desplaza a la gestión por departamentos. Y 8) el reclutamiento y la selección preocupan cada vez más a los profesionales de recursos humanos.

Outsourcing de las actividades logísticas. ¿Cómo generamos valor añadido?
Oriol Closa Noguera

Las compañías tienden cada vez más hacia la externalización o el outsourcing de todas aquellas actividades que no forman parte de su core business, y en las que no pueden generar valor añadido debido a su falta de especialización o conocimiento específico.

En el momento de la toma de decisiones, las variables que pueden influir más en la externalización de un servicio son el valor que aporta a la actividad de la compañía, la necesidad de hacer variables los costes de gestión o estructurales y la flexibilidad operacional.

Es muy importante analizar el outsourcing desde todas las vertientes posibles, pero sobre todo hay que ser objetivo en la forma de estimar, económica y productivamente, los pros y contras de la decisión. Además, se debe tener en cuenta la estrategia general de la compañía, de forma que todo esté perfectamente alineado y encaje sin fisuras.

Finalmente, conviene ser muy cuidadoso con el tipo de contrato que acordamos con las empresas que ofrecen servicios de externalización logística, puesto que será la base para garantizar el cumplimiento de los objetivos financieros y productivos.

En este artículo nos centraremos en las actividades logísticas que pueden ser externalizables, los motivos de su externalización y el tipo de proveedores de este tipo de servicios.

Flexiseguridad o del paradigma del welfare al workfare en el actual contexto poscrisis español
Purificación Baldoví

Actualmente, la economía española es más productiva y, sin embargo, no ha recuperado las tasas de empleo antes de la crisis, por lo que el principal reto es reducir el desempleo y el empleo temporal, crear empleos de calidad, estables y productivos, que ayuden a reducir la desigualdad y reanudar el camino de convergencia con las economías más avanzadas. El modelo de flexiseguridad define como una estrategia de modernización del mercado de trabajo a través de dos vías convergentes: flexibilidad (tanto empresarial como laboral, para responder a las necesidades de ambos) y seguridad (para los trabajadores, que deben poder desarrollar su carrera, sus habilidades y recibir apoyo de los sistemas de seguridad social durante períodos de inactividad). Sin embargo, este modelo de flexiguridad danesa no puede aplicarse directamente a cada Estado miembro o región de la Unión Europea, sino adaptarse a cada contexto con una combinación adecuada de instrumentos que respondan, en nuestra región, al debate entre diferentes sensibilidades sociales y políticas. Se busca la especialización flexible y no la flexibilidad precarizante.

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