La preocupació pel futur del treball és un tema recurrent cada vegada que es posa de manifest un procés de canvi disruptiu a la tecnologia. L’anàlisi econòmica ha evidenciat que la tecnologia no destrueix el treball, sinó que esbiaixa habilitats i destreses, i desplaça tasques, feines, ocupacions i persones. En general i a llarg termini, les conseqüències d’aquestes onades tecnològiques sobre el treball solen ser positives perquè es vinculen amb increments de la productivitat, nova activitat econòmica, més ocupació i millores salarials per a les persones que treballen a les empreses o als sectors d’activitat vinculats amb la innovació tecnològica. A més, aquests efectes positius solen compensar en el llarg termini els efectes de substitució del treball si les empreses, especialment per mitjà de les seves polítiques de recursos humans, actuen en forma de polítiques actives, que formen i recapaciten les persones desplaçades. Aquesta forma general d’interacció de la tecnologia amb el treball s’ha posat en entredit amb la recent onada digital caracteritzada, entre d’altres, per l’explosió de la robòtica intel·ligent. Segons alguns autors, el ritme de substitució del treball humà per part dels robots serà tan ràpid que difícilment es podrà compensar per la via habitual d’augments de la demanda i la productivitat. Altres autors defensen just el contrari, i emmarquen la dinàmica actual en el context de les interaccions tradicionals entre tecnologia i treball. Però la robòtica és treball no humà, té unes característiques molt particulars i dinàmiques, ofereix un ampli ventall de possibilitats d’utilització i, al mateix temps, també genera moltes pors. En aquest article analitzarem les implicacions causades pel treball de la nova robòtica, amb especial atenció cap a les repercussions per a la direcció i gestió de recursos humans.

Els canvis en ple segle XXI són constants, i en el context VUCA (volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat) en què ens trobem, la digitalizació en totes les àrees de les organitzacions va prenent una dimensió transversal que no exclou la gestió de persones. En aquest article farem un recorregut per elements clau que hem de tenir en compte respecte a la gestió de persones i la digitalització, i quin és l'estat de situació actual en la implementació d'eines per a la millora de les nostres funcions en àmbits de desenvolupament de persones.

L’addicció i la passió pel treball tenen una gran influència en la salut dels treballadors. En aquest estudi analitzem aquests conceptes amb la finalitat d'esbrinar si són el mateix o conceptes diferents, a més d'analitzar la capacitat predictiva d'algunes variables. Els participants en la investigació han estat 513 treballadors (48,1% homes, 51,9% dones), obtinguts mitjançant un mostreig no probabilístic. La prova de Fisher demostra que l'addicció al treball i la passió pel treball són constructes diferents. Es determina la capacitat predictiva de variables com la personalitat, l'engagement, l'autoeficàcia, l'Institut Català d'Oncologia (ICO), la satisfacció per la vida i l'estil de vida sobre l'addicció al treball i la passió pel treball. En conclusió, l'addicció al treball i la passió pel treball són conceptes diferents, que es poden predir mitjançant determinades variables (personalitat, engagement, autoeficacia, ICO, satisfacció per la vida i estil de vida).

La salut laboral és una qüestió important en la vida de les persones. Tenir empreses saludables que contribueixin a mantenir i millorar la salut dels seus treballadors i del seu entorn té, a més, efectes directes sobre el rendiment, la productivitat i els beneficis de les organitzacions. S'analitzen els efectes de la posada en pràctica de diferents programes d'empreses saludables en els treballadors. Es presenten tres models diferents i complementaris perquè els responsables de les persones en les organitzacions puguin triar quin és el model que més els pot ser útil per als seus interessos. Els models són els proposats per la Xarxa Europea de Promoció de la Salut en el Treball (ENWHP), creat sota l'auspici de la Unió Europea; el model d'empreses saludables, proposat per la Associació Espanyola de Normalització i Certificació (AENOR) i que permet obtenir un certificat d'empresa saludable, i el model creat per l'equip WANT de la Universitat Jaume I amb un clar enfocament psicosocial. Complir amb les especificacions d'algun d'aquests models permetrà donar una resposta afirmativa a la pregunta plantejada.

L'economia espanyola actualment és més productiva i, no obstant això, no ha recuperat les taxes d'ocupació d'abans de la crisi, per la qual cosa el principal repte és reduir la desocupació i l'ocupació temporal, crear ocupacions de qualitat, estables i productives, que ajudin a reduir la desigualtat i reprendre el camí de convergència amb les economies més avançades. El model de flexiseguritat es defineix com una estratègia de modernització del mercat de treball per mitjà de dues vies convergents: flexibilitat (tant empresarial com a laboral, per respondre a les necessitats de tots dos) i seguretat (per als treballadors, que han de poder desenvolupar la seva carrera, les seves habilitats i rebre suport dels sistemes de seguretat social durant períodes d'inactivitat). No obstant això, aquest model de flexiseguretat danesa no pot aplicar-se directament a cada estat membre o regió de la Unió Europea, sinó que ha d'adaptar-se a cada context amb una combinació adequada d'instruments que responguin, a la nostra regió, al debat entre diferents sensibilitats socials i polítiques. Es busca l'especialització flexible i no la flexibilitat precaritzant.

La direcció de persones basada en evidències és una aproximació a la professió i la pràctica de la direcció de persones que se centra en augmentar l'ús del pensament crític i l'ús de les millors evidències disponibles per prendre decisions. Aquest article suggereix diverses raons per les quals els professionals de la direcció de persones no adopten un enfocament més basat en les evidències i assenyala la utilitat que aquest enfocament pot tenir per a les organitzacions. Es presenta un procés en set etapes per prendre decisions que facin un ús millor de les evidències: identificar, preguntar, obtenir, valorar, agregar, aplicar i avaluar. Existeixen quatre fonts d'evidències que poden millorar la qualitat de les decisions en direcció de persones: evidència científica, dades de l'organització, experiència professional i aportacions de la part interessada (stakeholders). Finalment, s'ofereixen suggeriments pràctics per a la implementació d'aquest enfocament en les organitzacions i es comenten les principals objeccions que solen presentar-hi els directius.

En els últims anys estem assistint a un canvi de paradigma en les ciències socials i en les motivacions que guien les relacions entre les persones, desplaçant-nos des del que s'ha encunyat com a egosystem, on el prioritari és el benestar d'un mateix, al que s'ha vingut a anomenar ecosystem, un sistema que prioritza el benestar de la comunitat. Centrats en l'àmbit organitzatiu, les condicions de l'entorn en el qual es desenvolupen les empreses, a més dels esdeveniments recents relacionats amb comportaments poc ètics i egoistes dels seus líders, estan donant pas a un conjunt d'estils de lideratge, contemporanis o emergents, on els valors humans adquireixen especial rellevància. Nombrosos treballs analitzen les conseqüències per a l'individu, el grup i l'organització d'aquest nou corrent d'estils de lideratge, però altres treballs aconsellen l'anàlisi de les conseqüències de comportaments o conductes concretes dels líders: comportament altruista, humilitat, apoderament, capacitat de perdonar i orientació cap a la sostenibilitat, per citar-ne alguns exemples. Es presenten algunes conclusions i reptes d'aquesta nova línia de treball.

La justícia sempre s’ha considerat un concepte allunyat de la direcció d’empreses i només s’ha considerat legítima com a objectiu social. La teoria econòmica no ha elaborat mai res que sigui específic per a organitzacions. En concret un dels pares de l’economia, Adam Smith, volia veure què era bo per  al món, que es pot equiparar a l’eudaimonia que proposava Aristòtil. Però en una visió simplista de l’economia, la «mà invisible» implica que les empreses han de maximitzar els beneficis i que fent-ho ja contribuirien a aquesta eudaimonia social. Aquest és el seu rol. Però si repensem aquest objectiu proposat per Smith veurem que aquesta eudaimonia només es pot aconseguir si quan es miren les empreses i la seva presa de decisions s’hi incorporen valors i virtuts, i això vol dir veure quins objectius ha de tenir la presa de decisions i considerar els beneficis com a resultats que només arribaran prenent les decisions correctes, és a dir, amb la presència d’aquests valors. Aquí volem exposar que generar justícia ha de ser un dels objectius bàsics a l’hora de dirigir una empresa, perquè si no s’incorpora aquest objectiu en la presa de decisions, les decisions que es prenguin incorporant injustícies poden desfer la mateixa organització. A les empreses, doncs, la presa de decisions ha de generar justícia, i per tant no es pot dirigir de qualsevol manera; aquesta justícia s’ha d’aplicar amb seny aristotèlic, és a dir, cas a cas i situació a situació. Així és com es podrà arribar a generar uns beneficis, que mai no se sabrà si són màxims però sí satisfactoris, i per tant aconseguir el darrer objectiu, que és l’eudaimonia. Així coincidiria el que deia Aristòtil amb el que proposava Adam Smith.