La productividad ha ido desacelerando en las economías avanzadas durante varias décadas, y los incrementos potenciales de productividad actuales se encuentran entre las más bajas observadas en más de un siglo, a excepción de en tiempos de guerra. A esta desaceleración general se añade una caída en Europa en comparación con los Estados Unidos, que se intensificó después de la pandemia. Con los inicios de una masiva propagación de la inteligencia artificial (IA), sus efectos sobre la productividad aumentan las esperanzas de una nueva revolución industrial, a pesar de que las estimaciones macroeconómicas actuales parecen decepcionantes.

La reciente desaceleración es el resultado de factores duraderos pero transitorios vinculados a la crisis financiera y al retraso en el despliegue de nuevas tecnologías. Sin embargo, especialmente en el contexto del choque entre la crisis de la COVID-19 y el aumento de los precios de la energía, no se puede conseguir una recuperación de la productividad sin políticas que faciliten la reasignación de factores de producción, la adopción efectiva de tecnologías relacionadas con la IA y la transición energética. Una reforma de las instituciones europeas parece esencial para animar a las empresas a asumir más riesgos y lograr medidas críticas, especialmente en el sector digital.

Si la productividad no se acelera en la próxima década, se plantearán grandes dificultades para financiar grandes retos como la transición climática, el envejecimiento de la población y el desapalancamiento. Entonces será difícil responder a las expectativas de mejoras en el poder adquisitivo, de las cuales las mejoras de productividad siguen siendo la única fuente de financiación sostenible a media plazo.

Este estudio propone una metodología para la cuantificación del flujo de conocimiento en empresas manufactureras españolas, utilizando datos de la Encuesta Sobre Estrategias Empresariales (ESEE). Se desarrolla un índice compuesto basado en un modelo de ecuaciones estructurales (SEM) con variables latentes, eliminando la arbitrariedad en la ponderación de las dimensiones. El análisis incluye siete dimensiones clave relacionadas con innovación, I+D, organización del trabajo e internet. Los resultados muestran que las dimensiones asociadas a la I+D tienen un mayor impacto en el flujo de conocimiento y, en última instancia, en la productividad empresarial. La combinación de la inversión en investigación y desarrollo (I+D) y la adopción de nuevos métodos organizativos en el entorno laboral presenta una relación positiva y estadísticamente significativa con el aumento de la productividad. Estos hallazgos respaldan la necesidad de que las empresas adopten estrategias que integren tanto el desarrollo tecnológico como la innovación organizativa. En este contexto, el índice de flujo de conocimiento refuerza la relevancia de ambas dimensiones. Este enfoque ofrece una herramienta estadísticamente válida para evaluar la competitividad empresarial y subraya la importancia de integrar tecnología e innovación organizativa en las estrategias corporativas.

La digitalización (acción por la cual procesos, procedimientos y objetos analógicos se convierten al formato digital) puede conducir a la transformación interna de los modelos de negocio, estrategias, procesos y procedimientos de las compañías, lo que generalmente llamamos transformación digital.

Esta transformación digital, o la capacidad para llevarla a cabo, podría considerarse una ventaja competitiva. Si tomamos como ejemplo el sector bancario y, dentro del mismo, diferenciamos los actores puramente digitales y los comparamos con los actores tradicionales, podríamos concluir que la ventaja competitiva no consiste solo en la digitalización y la transformación digital de los primeros, sino en un posicionamiento mucho más amplio que abarca la actitud de la compañía hacia la innovación –lo que se denomina orientación a la innovación–, de la que uno de sus resultados sería, por ejemplo, la digitalización y la consiguiente transformación digital.

Este artículo tiene por objetivo identificar las características clave de los actores puramente digitales cuando se los compara con sus competidores tradicionales en relación a la orientación a la innovación y qué características diferenciales los han ayudado a conseguir ese nivel de digitalización y de transformación digital –entendidas como resultado de dicha orientación a la innovación– de manera exitosa.

Los ordenadores cuánticos reciben cada vez más atención en los medios de comunicación, con la promesa de convertirse en una revolución en la computación y las comunicaciones digitales. Actualmente, no se puede saber seguro si esta promesa se cumplirá, pero sí que es posible hacerse una idea de qué rumbo podría tomar. El objetivo de este artículo es dar una breve panorámica de las tecnologías de la información cuántica y de sus posibilidades de futuro. Tras un resumen conciso de los cimientos de la computación cuántica y del estado actual de la tecnología, se lleva a cabo un repaso de los principales ámbitos en los que la tecnología puede dar lugar a innovaciones que mejoren sustancialmente las prestaciones de la tecnología actual. Finalmente, se apuntan algunos posibles efectos del desarrollo de la computación cuántica en la economía y la sociedad actuales.

El desarrollo de la electrónica, las telecomunicaciones y la computación durante el siglo XX constituye una de las revoluciones más rápidas y transformadoras de la historia de la humanidad. Comparada con las sucesivas revoluciones en el avance de la sociedad desde la prehistoria, crea un nuevo paradigma de progreso que continúa siendo difícil de asimilar. Los tiempos que transcurren entre los hallazgos científicos, su plasmación en productos o servicios y la comprensión de estos por parte de la sociedad son cada vez más cortos y exigentes. Comprender cómo la innovación, no solo tecnológica, sino también global, se traduce en una transformación real de la sociedad, de sus procesos y de la manera en cómo la afrontan las personas precisa de la coordinación de todos los actores sociales para conseguir un progreso económico y social equitativo y sostenible.

Este artículo contextualiza y explora las claves en la relación entre la innovación –entendida como un proceso complejo–, la transformación –que hoy en día es digital– y la transferencia del conocimiento necesaria para que la primera se convierta realmente en un elemento transformador de la sociedad.

En muchas ocasiones, cuando se mencionan las palabras innovar o innovación se produce una sensación de miedo, temor o rechazo, intuyendo que aquello no va con nosotros a causa de una supuesta incapacidad para hacerlo, o bien porque es cosa «de ellos» (centros de investigación, empresas desarrolladas, universidades, etc.), sin tener en cuenta que, muy probablemente, a menudo estamos innovando en nuestro día a día y la mayoría de las veces sin darnos cuenta. Por lo tanto, si reflexionamos un momento comprobaremos que todos, de una forma o de otra, innovamos para adaptarnos a las circunstancias vitales.

Recordemos que innovar es «introducir algo nuevo (en una cosa)», y como sinónimos posibles tenemos alterar, cambiar, modernizar y modificar. Entonces: ¿hay alguna organización en la sociedad o alguna persona que no haya llevado a cabo (de forma voluntaria o no) alguna de estas acciones?

La metodología para culminar las innovaciones es tan variada y extensa como innovadores pueda haber, pero aquí se propondrá una partiendo de una visión interna (inside view) y externa (outside view) de quién tiene que innovar y del resultado de las cuales puede surgir un cambio, alteración o modificación que acabe convirtiéndose en el que todos hacemos y tendríamos que seguir haciendo: una innovación.

Desde que Mark Zuckerberg anunció en septiembre de 2021 el cambio de nombre de Facebook a Meta y presentó su visión del metaverso, no han cesado las especulaciones en el mundo del marketing sobre su impacto en los consumidores, y en las marcas y las relaciones que los unen.

Sobre la base de la realidad virtual y gamificación, el metaverso se presenta como una visión holística de vida, donde a través de su avatar, el consumidor protagonista descubre nuevas necesidades en un mundo virtual y paralelo modelado a su antojo. Más que una incubadora de ideas de marketing para las marcas, el nuevo universo supone un mundo de especulación en el que el entorno y la sociedad podrán inventar, construir o reproducir su realidad. Es decir, podrán relacionarse, comprar y trabajar. En definitiva, vivir.

Como en todo paradigma tecnológico, la inminente realidad de la 5G y la IoT (Internet of Things) implica una profunda transformación de las empresas que deben responder a las necesidades de un cliente 100 % digitalizado, centro de su estrategia. Bajo esta múltiple fuente de datos descentralizados, la necesidad de la IA (inteligencia artificial) se hace incuestionable. En este complejo contexto, la llegada del metaverso supone para las empresas un nuevo canal de relación con un cliente que puede adoptar múltiples personalidades, ante un entorno inmersivo, múltiple y lúdico. Consumidor que demandará nuevos productos, integración omnicanal, nuevas monedas y formas de pago, aún por normalizar y legislar.

Este nuevo escenario necesita investigación urgente, que, si bien las marcas pueden afrontar con más o menos dificultad, en el ámbito de la investigación se hace complejo dado que los avances e incursiones de las empresas todavía son incipientes y no existen datos de comportamiento social y de consumo en el metaverso. Por ello, este artículo pretende ser una recopilación holística sobre qué es el metaverso, sus antecedentes y consecuencias en el comportamiento dentro del proceso de decisión de compra. Sus conclusiones permitirán delimitar ámbitos concretos de investigación futura sobre patrones de comportamiento del consumidor ante esta nueva realidad virtual y establecer las correspondientes implicaciones empresariales.

La falta de consenso sobre la definición de innovación podría dar lugar a diferentes interpretaciones que afectan a la comprensión y relevancia de la innovación en la empresa. La estrategia empresarial necesita innovación porque la innovación es un elemento clave que claramente mejora el rendimiento cuando se aplica. Hasta tres cuartas partes del desarrollo de la productividad en la industria europea pueden atribuirse a la innovación, y las empresas que aplican la innovación en sus estrategias muestran mejores resultados. La innovación es un pilar fundamental de la estrategia empresarial; no es solo un proyecto tecnológico, es una cultura, una mentalidad, una herramienta que aporta valor competitivo a la empresa y valor añadido a los clientes.

La innovación empresarial necesita su propia estrategia para estar preparada para la sostenibilidad y la competitividad de la empresa. La estrategia de innovación es un conjunto de acciones que impulsan todos los procedimientos y directrices de una organización para generar y gestionar innovaciones que permitan alcanzar los objetivos empresariales. Implica planificar, priorizar y desarrollar los tipos adecuados de innovación (tecnológica o no), garantizando los recursos, conocimientos, capacidades y estructura organizativa apropiados, entre otros. Es importante no gestionar una estrategia de innovación de forma aislada o independiente del resto de las funciones de la empresa. La estrategia de innovación debe basarse en la estrategia corporativa y entenderse como un componente integral de la gestión empresarial estratégica a largo plazo. Con la estrategia de innovación, una empresa puede controlar y gestionar la generación de innovación, aunque pocas empresas tienen una estrategia de innovación clara.

Es positivo incorporar la estrategia de innovación a la estrategia empresarial para estar mejor posicionados para competir en términos de diferenciación, productividad y crecimiento económico, y obtener mejores resultados financieros. Este Trabajo Final del Máster Universitario en Innovación y Transformación Digital, analiza diferentes estrategias de innovación y sus posibles factores influyentes.

La tendencia de las (nuevas) formas de trabajar en España a partir de la pandemia de la COVID-19 evidencian el despliegue de una flexibilidad organizativa muy amplia para hacer frente a cualquier entorno. Se pone el foco en una organización por proyectos, en la salud integral de los trabajadores, en la implantación de sistemas para hacer seguimiento del rendimiento y en dos tareas pendientes, la innovación y la digitalización. El artículo presenta un estudio realizado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), durante el último trimestre de 2021 y el primero de 2022, que recoge la opinión de 527 personas en dirección general y dirección de recursos humanos de las principales empresas españolas. Los resultados muestran ocho ideas principales que posibilitarán a las empresas desarrollar la flexibilidad y la reorganización para su estabilidad. 1) Más del 35 % de los trabajadores consolidarán la realización de teletrabajo a tiempo parcial. 2) Las empresas buscan herramientas de seguimiento del rendimiento que les den soporte para el control y la confianza. 3) El bienestar de las personas trabajadoras es el protagonista de la era pos-COVID-19. 4) La innovación y la digitalización siguen siendo las asignaturas pendientes. 5) Existen diferencias significativas entre las grandes y las pequeñas empresas en su estrategia para afrontar este nuevo contexto. 6) Los espacios de trabajo tienden a ser colaborativos y sostenibles. 7) La gestión por proyectos desplaza a la gestión por departamentos. Y 8) el reclutamiento y la selección preocupan cada vez más a los profesionales de recursos humanos.

El crecimiento exponencial del e-commerce, impulsado en parte por la pandemia y los nuevos hábitos de consumo de los compradores, ha puesto de manifiesto la necesidad de repensar el modelo actual de la distribución urbana de mercancías (DUM). Cuantas más compras online se generan, más entregas a domicilio se requieren, con sus implicaciones sobre los costes operativos, el tráfico, el estacionamiento y la contaminación. La logística urbana, y en particular la última milla, se ha vuelto uno de los principales focos de atención de las administraciones públicas y de los operadores logísticos para minimizar estas externalidades. Sin embargo, todavía queda un largo camino para poder optimizar los nuevos procesos logísticos en los requerimientos del nuevo canal de distribución. Las administraciones deben empezar a tomar medidas y lo deben hacer de la mano de los operadores logísticos y la ciudadanía. Hace falta que estas acciones se lleven a cabo rápidamente y de forma consensuada con todas las partes implicadas, pues solo así se podrá definir un modelo de logística urbana sostenible y que tenga continuidad en el tiempo.