A lo largo de la última década, se han generado grandes cambios en el sector empresarial ante la irrupción de la economía de las plataformas. Gigantes del comercio electrónico y modelos de negocio basados en aplicaciones se han convertido en espacios fundamentales de la actividad económica contemporánea, pues facilitan el consumo en términos de conveniencia, inmediatez y disponibilidad. Sin embargo, estas nuevas formas de organización de los servicios, extraordinariamente cómodas para el consumidor, tienen unos efectos controvertidos en la organización del trabajo. En este artículo, se realizará una reflexión crítica en torno a los nuevos trabajos emergentes en el sector de la economía de plataformas, en la que se enfatizará, sobre todo, la importancia del imaginario del consumo como motor decisivo de estos cambios en el empleo.

Tras el incremento del teletrabajo por la pandemia por COVID-19, muchas organizaciones han visto las potencialidades de esta forma de trabajar y desean iniciar o avanzar su implementación de un modo planificado. Para este fin, puede serles útil desarrollar la capacidad de sus mandos o profesionales para ser agentes de smart working que promuevan la implantación de una forma de teletrabajo flexible, con un buen uso de las herramientas tecnológicas y que favorezca las mejores condiciones de trabajo. Tras definir el smart working, este artículo presenta un marco competencial para el rol de agente de smart working centrado en tres competencias clave: entender el contexto, facilitar la implementación y liderar en un entorno digital.

El artículo describe en primer lugar los diferentes significados que se ha dado a la expresión «nuevas formas de trabajar» en las últimas décadas. Destaca su vínculo con la flexibilidad en la relación entre el empleador y la mano de obra, con un creciente énfasis en la separación respecto al empleo indefinido a tiempo completo y realizado en las instalaciones de la empresa. Seguidamente, se presentan las aportaciones incluidas en este monográfico, que ofrecen una amplia visión de las actuales nuevas formas de trabajar, prestando una atención específica al teletrabajo y presentando también una visión crítica sobre el impacto del trabajo de plataformas y el teletrabajo.

Este trabajo ofrece una descripción de las nuevas formas de trabajo, haciendo hincapié en las ventajas y desventajas que implican tanto para empleados como empleadores. Desde la perspectiva de los recursos humanos, la aparición de estos nuevos modelos de trabajo y su convivencia con formas más tradicionales de empleo plantean retos para los que la gestión más tradicional de funciones clásicas, como serían la planificación, la evaluación del rendimiento, o la gestión de las carreras profesionales, pueden no ser suficientes. Siendo evidentes las ventajas que aportan estas nuevas formas de trabajo, e inevitable su expansión, solo queda minimizar algunos riesgos implícitos tanto para empleador como para los empleados.

La tendencia de las (nuevas) formas de trabajar en España a partir de la pandemia de la COVID-19 evidencian el despliegue de una flexibilidad organizativa muy amplia para hacer frente a cualquier entorno. Se pone el foco en una organización por proyectos, en la salud integral de los trabajadores, en la implantación de sistemas para hacer seguimiento del rendimiento y en dos tareas pendientes, la innovación y la digitalización. El artículo presenta un estudio realizado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), durante el último trimestre de 2021 y el primero de 2022, que recoge la opinión de 527 personas en dirección general y dirección de recursos humanos de las principales empresas españolas. Los resultados muestran ocho ideas principales que posibilitarán a las empresas desarrollar la flexibilidad y la reorganización para su estabilidad. 1) Más del 35 % de los trabajadores consolidarán la realización de teletrabajo a tiempo parcial. 2) Las empresas buscan herramientas de seguimiento del rendimiento que les den soporte para el control y la confianza. 3) El bienestar de las personas trabajadoras es el protagonista de la era pos-COVID-19. 4) La innovación y la digitalización siguen siendo las asignaturas pendientes. 5) Existen diferencias significativas entre las grandes y las pequeñas empresas en su estrategia para afrontar este nuevo contexto. 6) Los espacios de trabajo tienden a ser colaborativos y sostenibles. 7) La gestión por proyectos desplaza a la gestión por departamentos. Y 8) el reclutamiento y la selección preocupan cada vez más a los profesionales de recursos humanos.

El objetivo de este artículo es ofrecer una elemental información sobre el teletrabajo y desarrollar, de forma paralela, unas reflexiones en torno a esta realidad económica y al papel de su regulación jurídica.

Desde hace algunos años venimos observando un proceso de transformación de las bases nucleares sobre las que hemos construido nuestras relaciones laborales. Es resultado de la digitalización, que desafía la lógica de la concentración física y desvincula la actividad de un emplazamiento único y estático. En otras palabras, el teletrabajo viene de serie con lo digital. Sin embargo, solo cuando su avance ha sido brusco y de alcance general hemos apreciado el cambio y ya podemos intuir una ruptura del modelo de trabajo tradicional.

Este artículo explora el progreso evolutivo del teletrabajo, a partir de dos circunstancias protagonistas de su impulso, la digitalización y la pandemia por la COVID-19; lo observa desde una doble dimensión, organizativa y normativa, y sintetiza los principales cambios en la narrativa sobre el teletrabajo, para contribuir a la reflexión sobre el trabajo de la sociedad del futuro.

Este artículo presenta una síntesis de los resultados obtenidos en la investigación realizada por el propio autor del artículo y sus colegas del IDOCAL en la Universidad de Valencia y el Departamento de Psicología Social en la Universidad de Sevilla sobre dos intervenciones diseñadas para mejorar la colaboración cuando se trabaja en equipo virtual. Una de las intervenciones se basa en proporcionar feedback, mientras que la otra consiste en una formación en gestión emocional. Estas intervenciones se han puesto a prueba a partir de estudios experimentales con un grupo que recibe feedback o formación en gestión emocional, según el caso, y un grupo de control. Los resultados confirman que los equipos virtuales que reciben feedback sobre sus procesos y resultados mejoran su percepción de aprendizaje grupal y reducen la holgazanería social en el equipo. Esto último, además, mejora los resultados afectivos del equipo. Por otra parte, la formación en gestión emocional mejora la resiliencia de los equipos virtuales y reduce el conflicto relacional. También hay una mejora del engagement grupal en los equipos que reciben formación en gestión emocional. El artículo concluye con una serie de recomendaciones para mejorar la colaboración en equipo virtual que se basan en los resultados de la investigación realizada.

El crecimiento exponencial del e-commerce, impulsado en parte por la pandemia y los nuevos hábitos de consumo de los compradores, ha puesto de manifiesto la necesidad de repensar el modelo actual de la distribución urbana de mercancías (DUM). Cuantas más compras online se generan, más entregas a domicilio se requieren, con sus implicaciones sobre los costes operativos, el tráfico, el estacionamiento y la contaminación. La logística urbana, y en particular la última milla, se ha vuelto uno de los principales focos de atención de las administraciones públicas y de los operadores logísticos para minimizar estas externalidades. Sin embargo, todavía queda un largo camino para poder optimizar los nuevos procesos logísticos en los requerimientos del nuevo canal de distribución. Las administraciones deben empezar a tomar medidas y lo deben hacer de la mano de los operadores logísticos y la ciudadanía. Hace falta que estas acciones se lleven a cabo rápidamente y de forma consensuada con todas las partes implicadas, pues solo así se podrá definir un modelo de logística urbana sostenible y que tenga continuidad en el tiempo.

Pese al elevado número de viajeros en el sistema de transporte público metropolitano, los ritmos de crecimiento de la demanda no han sido suficientes para reducir el uso del vehículo privado en los principales accesos a la ciudad, que siguen mostrando patrones de insostenibilidad con una presencia del vehículo privado demasiado elevada.

Los meses de pandemia, con la actividad a media marcha, hicieron olvidar las retenciones que antes eran rutinarias. Pero la recuperación progresiva de la actividad y de la movilidad metropolitana, el posible efecto llamada del levantamiento de los peajes y las políticas de movilidad que reducen la capacidad viaria dentro de la ciudad han traído de nuevo la congestión viaria a nuestro imaginario, con la consecuente empeoramiento de los niveles de contaminación atmosférica.

Los aeropuertos son fuente de prosperidad económica, pero los aeropuertos principales de muchas ciudades están llegando al límite de su capacidad. Frente a las dificultades de expandirlos, el desarrollo de sistemas multiaeropuerto puede ser un mecanismo para adaptarse a la presión de la demanda. Sin embargo, los sistemas multiaeropuerto son difíciles de desarrollar, ya que no existe una tipología clara y dependen de particularidades locales. Por otro lado, y seguramente sea lo más relevante, las aerolíneas tienen pocos incentivos para operar en aeropuertos secundarios. En un mercado liberalizado, las aerolíneas siempre tenderán a concentrar su actividad en el aeropuerto principal. En este artículo presentamos estos principios básicos de funcionamiento que hacen de los sistemas multiaeropuerto un equilibrio difícil, aunque interesante de tratar de conseguir.